本文目录
1、近年来，服装企业面临原材料、劳动力价格不断上涨，人民币升值步伐加快，加之信贷紧缩、节能减排、取消出口退税等政策压力，传统服装产品出口的价格优势已经不再明显，服装企业竞争越来越大。推进精益生产，降低成本成为行业和企业的主要做法。
2、精益生产（www.chinatpm.net）的理念核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
3、所谓产前准备是指为满足批量生产的顺利进行，保证生产流程的顺利开展，在大货生产前由技术员、QC(质量检验员)、IE(工业工程师)、主管、组长、机修各部门人员通力合作从技术、物料、流程、品质、设备、人员等方面所做的准备工作。介绍，产前工作主要内容包括：试样的制作，技术资料的跟踪，模具、分科表、工序分配表、机器排布图的制作，设备的准备及调试，人员的安排以及主副料的准备及检查。他详细阐述了产前准备的各项工作内容和要求：
4、试样的制作由技术员负责。为使大货的生产顺畅，技术员制作人员严格按照客户做工通则，在不改变样品外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化;尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度。技术员在做试样时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸板、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。
5、模具的制作由技术员负责，在试样制作过程中，多建议改良运用特种车和特殊工具来代替平车和手工作业，以节省时间，提高效率，要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息，以便及时做好准备工作。
6、工序分配表由IE部门负责。需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。
7、机器排布图由IE部门根据存办和工序分配表，制作车位排布图，安排适当的时间排车位，以不影响正常生产为原则。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位，在实地布置时，应注意切断电源及拔下所有机械的插头，确保安全以免损坏电器设备。机器排布完成后，应指导员工插上电源进行试车，如有问题当场由机修人员解决。另外，IE部门在开款之前要准备好设备，并要调试。
8、人员的安排由组长负责，根据工序分配表及分科表确定所需要的人员。组长要根据员工的技能度安排作业工序，同时也要根据款式特点及员工的实际技能，找出其它可能发生的瓶颈工序。组长还要提前核对主副料是否正确，存办与制单是否吻合。
9、在大货前，尽量完成应该做的改善，在实际开大货时，不需要太多的改善。说：“用中国的一句谚语表示，产前准备就是‘防患于未然’。在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。”
10、在服装企业开货之初，首先应该成立转款团队，由技术员、IE(工业工程师)、QC(质量检验员)、主管、组长组成。团队的人员为弹性制，要根据款式的难易程度及员工的技能程度而定，由组长提出需求。
11、在技术员做试样的时候，主管要参与其中了解难点工序，并要找出相应的解决对策。而组长在开款时要清楚地告知员工在新款中所要负责的工序，并要明确告诉其工艺要求。
12、技术员、IE、组长在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否可以胜任。如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时，技术员要提前进行产前培训。如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者，技术员将不再作相应的指导，只需在刚开货时确认品质即可。
13、当前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要开始投放，在投入第一个工序时，其实是其他工部同时发放，这样会缩短转款的时间。各难点工序要制做限度样板。
14、对员工的产前培训尤为重要，产前培训完成的标志就是“可接受的质量标准”的实物样品。此实物样品由车缝工人在技术员的指导下，在产前培训期间亲自完成。完成后的实物样品统一挂放在机台下作为开大货时的品质标准。
15、产前准备要求按照标准化作业，遵照生产的节奏时间要求。而在物料方面，表示，由于制衣行业的特殊性，每个员工不可有超过2件以上的半成品。另外，应使用看板这一工具，加强目视管理。生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。
16、在制造生产中还时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间。如果需要机器在运转的时候可动率达到100%，首先就要培养员工预防的意识，在平时的工作之余，要以预防为主。另一方面，利用灯箱报警系统，一旦有状况发生，即刻通知机修人员马上维修。
17、充分的产前准备需要各部门的通力合作才能成功。举例，为了进行产前培训，前20件裁片到位的时间是提前4天到位，这样才能保证难度工序的学习曲线在转款之前完成，从而做到无缝转款(产前培训尽量安排在加班时间进行)。
18、另外，为了使每一个工作站员工在转款时对新款品质标准做到心中有数，技术员、QC要提前1天完成各工作站品质标准的确定(产前培训完成时，各工作站品质标准就已经确定)，员工不必因为对品质没有把握，而放慢操作速度影响效率。
19、说：“产前准备的目的就是消除学习曲线对生产的影响，提高生产效率，降低成本并且做到在一刻钟内完成转款。有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。只有进行了充分的产前准备我们的效率才能提升。”
20、单件流生产系统建立前，首当其冲的工作就是对人员的培训。这个阶段培训的目的只有一个：全员的意识改革。说：“因为思想的变革是一切变革的开始，也是一切变革的基础。”那么，如何对不同层次的人员进行单件流推广前的培训是摆在每位推广者面前最为严峻的课题。为此，对企业内不同层次人员分别提出了具有针对性和适用性的培训方法。
21、针对管理层的培训认为最好的方法莫过于成立“自主研究会”。通过这种方式可以使经理人自己去发现单件流的优越性，自觉地接受单件流的理念，使他们本人对这种生产模式产生向往之情，从而在自己的心中建立这样一种全新生产模式提高生产效率的想法。
22、经理人在参加“自主研究会”时的表现和之后的行动就是对培训结果进行评估的最好的目标。对单件流系统有浓厚兴趣，寄予很大希望的经理人，往往会在讨论时积极发表自己的看法，在会后采取相应的行动。
23、中层管理人员的工作很琐碎，所以也比较忙。在推广的过程中还要考虑生产正常进行。可以采用集中授课和讨论会相结合的方式进行培训。培训结果可以采用书面考试的方法进行。但是认为：“这种考核往往很不准确!这就要求经理人通过他们在实际工作中的表现进行考评。”
24、组长和技术人员是直接和员工打交道的人，他们对单件流的态度和工作方式会直接影响到员工的工作积极性和改善的态度，进而影响到推广的成败。他们大多接受了中等或以上教育，有很好的技术和一定的管理能力。但是容易依靠经验来做事情。因此可以采用集中授课和在实践中学习相结合的方式为他们培训单件流的理论、技术和管理工具的使用。使其转变传统的被动管理观念，主动管理并树立对新的生产方式必然成功的信心。
25、到工人这一层次的培训，强调这往往是最为关键的，因为车缝工人是公司财富的直接创造者。所以首先要树立对他们尊重的态度。但另一方面由于车缝工人受教育程度参差不齐，技能发展不均衡，对站立式的生产有畏惧的情绪，对新的生产系统缺乏信心，受非标准动作习惯的影响比较大。所以必须通过培训来培养员工的团队意识，帮助员工克服畏难情绪，树立信心、品质观念以及设备保全观念。
26、表示其实针对员工培训的方式灵活多样。所有的推广人员、管理干部和技术人员都有责任和义务对员工进行培训，并且用自身正确的行为和态度来影响员工。并且通过模范生产线的优秀表现和高收入无加班激励员工的斗志树立员工的信心。另外，他认为对员工培训重点应该放在培训成果日常的维护上。这比培训本身更为重要。
27、单件流生产线与传统意义生产线的不同也导致了其设备选取的不同。表示两者形式上最大的区别在于站立式生产方式，就必然要求选取站立式的衣车。另外，在转款时必然发生工作站的移动要求选用加有滑轮便于移动的衣车。
28、单件流生产线严格的区分了手工操作和衣车运行的时间，在设备转速一定的情况下，提高手工操作的效率是提高单个员工生产效率的重要途径。通过脚踏板控制车缝、抬压脚和剪线可以减少手部的动作。单件流生产系统要求车缝工人动作标准化，标准的衣车利于标准化动作的实现。易于改装的衣车、台面加宽加长的衣车也是可以选择的设备。
29、单件流生产线与传统意义上的生产线相比增加了许多对生产节奏、制品、裁片发放、品质的控制工具，如：电子看板、裁片发放计时器、品质警示灯、首工序投入警示灯、瓶颈工序警示灯等。在其中，选取了几项控制工具对其控制人员要求、作用等加以介绍。
30、在每款开款时和生产效率发生变化时由IE负责对电子看板的节奏时间和目标产量进行设置，日常生产时由末工序操作员对实际产量进行控制。裁片发放计时器用于对裁片发放的控制，保持节奏的裁片投入方式既不会因裁片投入不足影响生产节奏，也不会因裁片投入过剩掩盖生产中存在的问题点。
31、品质警示灯由QC控制，当出现严重的或者连续的品质问题时，QC可打开品质警示灯。此时全线应该停产，等待技术员解决品质问题后再重新恢复生产。流程灯也可由QC控制，当超过几个节奏时间仍然没有成品到达终检桌时就说明生产流程有问题，这时QC可以打开流程灯，要求全线停产，解决流程问题后重新恢复生产。
32、目视看板由组长填写(款式/数量、标准时间/交货期、节奏/人数由IE填写)，IE负责监督。目视看板也是一个极为重要的目视管理工具，即使是外行人也可以从上面看得出这条生产线完成在线款式的情况：要生产多少、生产了多少、开款以来哪天做的怎么样等等。管理者对这些信息的把握有助于对该条生产线未来形式的预估和调整生产计划以满足交期。
33、工序平衡图，是IE在平衡工序时一项重要的工具，也为管理者提供了许多有用的信息：产品的型号，工序如何分配，各工序之间是否平衡等，目标节奏时间，实际节奏时间等。IE要在开新款后两个小时之内绘制出第一次工序平衡图，四个小时之内将各工序平衡，绘制出第二次的工序平衡图。IE消除每天的瓶颈工序后对该工序进行测试时并且修改工序平衡图，将改善结果表现在工序平衡图上。
34、认为单件流现场控制表格的作用在于打造成熟完善的生产线。首先对成熟的生产线设立一系列的目标，达成这一目标要求管理人员不断地进行改善减少偶然因素造成的生产线停顿、维持生产线生产的平稳、品质的稳定;还要通过动作的改善、设备的改善、标准动作的制定等方式降低生产线的节奏时间，提高生产效率。
35、单件流也叫onepieceflow，简称OPF。通过OPF，可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能地减少，以此来提升生产效率。采用OPF的形式产生，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的《人机工位布置图》安排，由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”(作业指导书)上的要求，完成较单一的制作内容，形成“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。
36、单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用;给服装行业IE活动提出了新的课题和实践内容;它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件。
主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：
总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。
1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。
2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。
3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。
1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。
2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。
3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。
主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时候和谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
