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精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精益生产管理（精益生产咨询），是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。
在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
11、“自我反省”和“现地现物”
“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
1、精益生产是精益制造管理的工具和方法，其来源于“丰田模式“的成功，每一企业根据自身的产品行业的不同也有相应的优化和创新。对于中小型生产企业来讲首要是解决如何系统导入精益生产的问题，后进一步持续优化改善。其一般包含以下五个步骤。
2、首先第一步是导人精益思想，让企业全体员工特别是精益项目组的成员，比如生产部门、物料管理部门、采购部门、产品工程部门、工业工程部门等了解精益思想的内涵。精益思想五大项原则:价值、价值流、流动、拉动和追求完美，是精益生产的依据。其中的追求完美，除了“持续改善”外，加上了“速度”和“品质”来诠释，更容易理解。
3、第二步是建立现场改善的基础，也就是5S和TPM。有了5S和TPM的基础，生产线的“流动”才有可能顺畅，可视化的“拉动”才能做得起来。
4、接下来是精益生产的重点就是建立“物流”，其目的是达到不间断的连续生产。这也是精益思想五大原则中的“流动”概念。要确保不间断的连续生产，整个生产流程中需要工序平衡，物料及时供应上线，并且生产过程中没有任何品质的问题。因此在“物流”中需要建立均衡化生产、供应链管理、全面品质管理3个流程。
5、只有流动在精益生产中是不够的，还需要做到“拉动”。所以在“信息流”这一个环节中，需要建立“看板拉动”和“安灯系统”。这里的看板拉动是丰田生产方式的特点，而“安灯系统“也是可视化的管理工具，也就是通知生产线的主管和相关人员哪里出了问题需要立即解决。
6、上述四个步骤在建立的过程中，通过验证确认可行之后，需要把它们一一标准化，并确实执行。这里需要建立一个良好“执行力”的机制。企业持续改善、全面品质管理、视觉化的目视管理是整个导人过程中的关键因素。
7、精益生产系统追求的是价值最大化，5S和价值流程图的绘制是导人精益生产系统初期有利的工具，也是导人精益生产系统之后检验精益生产系统最简单的方法。价值流程图能够提供了一个很好的可视化工具，让我们看得见没有附加价值的浪费，进而消除浪费，让真正的价值流动起来。因此建议在第一步骤精益思想导入和第二步骤的同时就要绘制价值流现状图，从而了解可以改善的地方。
8、精益思想的五大原则，以及精益生产模型和精益战略管理系统是建立再整个精益生产系统的基础架构之上的。上述介绍了如何系统导入精益生产，精益生产系统基础架构是以物流和信息流为主轴，通过精益生产十大工具建立“流动”和“拉动”的流程。在此之前，需要导人精益思想、建立现场改善的基础。在物流和信息流建立之后，再建立标准化、强调执行力。
深圳天行健咨询公司成立于2005年，今已有10年。天行健咨询公司在这10年里已经帮助辅导过数百家优秀企业成功实施精益生产和六西格玛管理（客户均来自全国各地，包含了知名的上市公司及世界500强中的企业），为数以千计的企业提供改善人才的培训，培训精益改善师、精益改善大师和六西格玛绿带、黑带、大黑带(MBB)超过5000人次，并且连续3年实现客户续约率90%以上，远高于行业平均水平。
天行健还拥有一支严谨务实、经验丰富的顾问专家团队。承藉对于企业运营流程的透彻理解和绩效改善的成功经验，透过现场诊断与调研帮助客户甄别隐藏的绩效差距及浪费，运用严谨的改善路径与多样的改进工具，实现企业的突破性变革，取得较高的可量化的成效。
天行健咨询公司始终坚持以“专注、创新”的服务精神，“专业、务实”的咨询风格，“认真、严谨”的工作态度，为不同领域的企业客户提供“优质、满意”的咨询与培训服务。
某公司是一家机械加工公司，该公司的产品普遍存在生产成本过高、交货期限较长、产品质量相对较低的问题，从而造成其产品市场竞争力不强，难以在激烈的市场竞争中更好地发展。
在2014年，该机械加工公司找到了天行健，并邀请天行健到公司推进精益生产，以提高企业竞争力。
经过两期精益生产的实施，从项目实施到项目结案，该公司获得了非常满意的收益，具体的收益情况如下：
1、提高了一线员工的工作学习积极性。
2、增强了中层管理人员的执行力。
3、改善了厂房车间的利用条件，减少了库存浪费。
4、改善优化了生产线，提高了员工的作业效率。
5、车间经过5S项目的实施，提高了生产力，降低了生产成本，确保了准时交货时间。
6、通过实施TPM管理活动，生产率显著提高了80%。
7、降低了生产成本，缩短了交货期，提高了产品质量。
8、年销售收入增长率达50%～60%，2013年销售收入突破300亿元人民币，2014年突破500亿元人民币。
