本文目录
6S活动的实施办法很多，以下是天行健咨询公司整理的实施技巧，仅供参考。
推行6S活动是一个大工程，如此项活动的决议推而不动，半途而庆，或推动不力，往往会造成不良的影响。最好先由小单位做试点推行，取得成功后，就会产生可行的信心，排除不可行的心理。有了成功的小单位，再扩大到备层面去。
6S推广到工厂全部区域后，将责任划分给各部门，再往下进行的是要细分到每一个人，并把部门内的责任区和物品做出分配图落实到每一个人，标示标准和激励措施，全员一起开展6S活动。
改善单又称为“红单”，它是一种起提示作用的表单，要强调表单的“提醒”作用，运用好“红单”，即不能降低“红单”的“法律效力”，同时要努力降低受罚者的反抗，已理，使“红单”达到随时使用、及时纠正的效果。
组织普遍存在一个理念原则:“员工工作不好，其责任是主管领导无方。”用单位被贴红单的张数及所扣分数转为金钱罚主管来提醒主管人员尽督导的责任，当然每个扣分数的罚金不宜很高，意在提醒作用及加强主管督导的权力。
6S活动的持续必须要有耐心，经过一段时间应提出更高的要求，拟订新的目标，应抓住6S推行的主要问题，有的放矢地制定计划和执行计划。
“推行委员会是活动的领导机构，推行初期，为集中力量推行，应建立公司级的6S推行委员会，随着活动的深入和发展，应建立科级的6S推行委员会。在条件允许的情况下，建立组级6S推行委员会，更有利于6S的推行。应明确:下一级6S推行委员会接受上一级6S推行委员会的领导。
6S委员会推行一个阶段后，定会产生许多卸任委员，为了保持观念宣传的一致性，可以授予卸任委员为6S荣誉委员，并有权随时随地地稽查环境和开红单，提醒各单位或个人改善环境，必要时可给55菜誉委员一点压为。
同样需要强调的是，企业实施6S活动的方法不应是生硬和僵化的，而是要根据企业自身的特点以及略活动的实施阶段，采取最佳的实施技巧，以便使6S活动顺利进行。
作为现代企业管理的一种基础方法，6S能够帮助企业建立安全、舒适、明亮的工作环境，培养和提升员工的工作技能和工作习惯，引导并确保所有员工都充满热情地发现并降低损失，从而最终构筑全员参与与持续改善的强势文化氛围。以下我为大家整理了员工从自身做好6s管理的做法相关内容，希望对大家有所帮助！
6S是一把手项目。6S的实施在开始阶段总是自上而下推行，没有最高管理层的信仰和承诺，6S很容易变成一场表演。最高管理者对6S的高度重视和坚强决心要通过大会、内部报刊等方式确保员工知晓，但最重要的事，他们在这个过程中要亲力亲为。
确保管理层统一认识并建立初步的6S意识，这是接下来要解决的问题，而管理层研讨会是非常有效的一种方式。6S的历史和发展，6S的作用和收益，6S的推行流程和成功要素，6S的步骤要点和疑难，6S的推动工具箱等等，都需要通过研讨会传达并形成共识。当然，6S的现场实践和工具的模拟运用也是研讨会不可或缺的内容。
3、建立推进组织，确认推进方针和目标
实施6S要有正式的组织来领导，通常的做法是成立推进委员会并建立定期活动机制，由工厂最高管理者亲自挂帅，有工厂主要经理担任委员。各个层级都要建立类似的机构，从上至下逐步扩大，从而建立从最高管理层到一线员工的推行组织。工厂需要任命自己的6S推进员。6S的推进方针和目标，必须由工厂推进委员会确认并发布。
工厂何时开始启动6S示范线的培训和活动？又何时开始全面的6S推广？何时进行分阶段的审计？何时出台激励措施？这些问题都需要在此计划中予以明确并向所有员工公布。
通过各种宣传媒介如挂板、宣传画和内部报刊等进行宣传造势、营造6S氛围。同时启动员工6S意识培训，必要时可组织员工参观6S示范工厂，以确凿的事实打动他们。
在大多数情况下，在6S全名推广前设立示范区是必要的，工厂可以按职能块分别选择示范线。从示范线入手能够让工厂在短时间内取得6S的成功，让经理和员工积累成功开展6S的经验，培养6S的火种。工厂可委派经理直接负责某条示范线的6S实施工作，并以经理的名字命名示范线，以此来体现工厂管理层的承诺和实践。
示范线取得成功后，可在整个工厂内全面推行6S，除了像在示范阶段那样采用小组活动，全名推进6S还需大量使用“一点课程”、活动板、改善、合理化建议、“5个为什么”分析等工具。
制定检查表并定期审核，是将6S纳入日常管理的有效手段。同时，将审核结果与绩效考核有效地结合在一起，可把6S与员工的日常工作紧密地联系起来。而不定期地举办6S的宣传文化活动，如6S演讲比赛、征文比赛、绘画比赛等，则可不断强化员工的6S意识。管理人员在日常管理中也要不断引导员工认识到6S给工厂和某个人带来的益处，从而逐步形成自下而上的6S文化。
工厂在成功地巩固6S的成效后，将呈现出整洁、清爽、有序的新面貌。更重要的是，6S的实施过程以及一系列工具的广泛应用，将为培育全员参与和持续改善的文化打下良好的基础。此后，工厂可引入更高级的管理系统如TPM、TPS、精益生产等，以不断地锁定和消除损失，最终登上卓越制造的顶峰。
要提高员工的6S意识我认为可从以下几点入手：1、从上到下重视6S管理，造势让员工知道这个事情的重要性。2、制定相应的奖罚制度，让员工参与到6S建议制度中来。3、组织架构分工要细致，在管理中多督促，哪怕是员工的一个动作有问题也要及时提醒，注重现场教育。4、成立6S稽查小组及相应文件，定期对现场问题进行稽查。
我认为应该有四个阶段：造势阶段、奖惩阶段、督促检查阶段、习惯阶段。
企业之所以会选择在内部推行6S活动，就是希望通过6S管理来为企业来都来实质性的改变，6S管理的推行并不是一成不变的，也并不是对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个单词的简单解释，畅销教材《管理者必读12篇》强调在6S的推行过程中，往往需要将6S的基本内容与公司的具体情况有效的结合起来，在这样的结合的过程中不断探索，慢慢积累适合自己企业的推行经验，而在这样的一个过程中并不会一帆风顺，肯定会遇到各种各样的难题，特别是推行初期对待员工的问题，该如何激励员工？
1、激励员工从创造一个和谐的环境开始
我们提倡首先从感觉上创造一个良好的变革氛围。变革从微笑开始，而且这个开始始于管理层。要改变以往那种整天坐在办公室凡事听报告的习惯，多到员工中间，去关心他们的需求、他们的困难，从而创造一个和谐的氛围。从人性的角度上来说，没有一个人愿意和上司主动沟通的，作为职员心里都在想：“你千万别找我，最好一辈子都不要找我。”作为一个主管在当下的时候都有过这种心理，而且即使是在高一级的位置上还是不想和更高一级的主管主动沟通。人的因素是企业最主要的因素，公司中的一切哪一项不是要人来执行？所以只有协调好了这个因素才能真正地达到前所未有的效果。
从全世界的调查来说，这个世界上的聪明人不多，大家的智商大致都在120左右，因此谁也不要说谁比谁聪明多少。做人的理念就是聪明只是表现在不同的方面，这个方面比别人好了，但是总有另一个方面会比别人差。作为一个管理者只能说比较幸运，其管理的能力比别人表现得好了一点，也可能是有点什么说不清的关系才做到了高一点的位置。改变最好从总经理开始，使总经理能主动地去关心副总的苦恼，使副总能够去关心经理们的烦恼，经理们去解决班组长的困惑。班组长去和员一一们同甘共苦，荣辱与共。改变我们行事的风格，不要动不动就骂，问题已经发生了，骂了就能把结果变好吗？恐怕不能吧。合理的方式是和员工一起讨论，商议方案共同改善，至于处罚可以根据管理规则来。另外也要提醒一点，下属错了首先应该检讨主管的责任，这就是海尔着名的少数决定多数的法则（20/80法则），这样事情处理了都很服气，而且对士气也起到很大的振奋作用，这就是荣辱与共，风雨同舟。
日本人有个习惯，就是他们的奖金只有团体奖金，要有大家都有，要是没有大家都没有，所以日本人没有办法，要想得到那笔奖金就必须把那个落后的给带好，经常如此地做也就形成了日本特有的团队精神。这一点值得我们学习。一个良好氛围是激励员工的最好手段。
2、让员工积极地发表自己的观点和看法，同时按照自己的方法行事。
几千年的官本位的思想，教育了一帮唯命是从的国人，开会做事也就形成了一言堂，而关键是作为父母的也在不断教育孩子少说话，以至于中国的孩子都很少会表达自己的观点，特别是在大庭广众之下。现实的工作中，主管说了算，而且中国人都有一个经验就是，凡事千万别自己做主，多请示，错了也不是自己的错，要少说话，少做事。说多了，祸从口出，多做则多错，于是中国人鲜有主动承担任务的。更可悲的是，这种行为被社会标榜为聪明、成熟。年轻人刚入社会，血气方刚，做事积极，言语冒失，但是却有一番想成就事业的热心。我们很多人不去看年轻人行为的出发点，而只是看到那些错的行为和言语，于是惩罚的教鞭就打到毛头小伙子的头上，久而久之就没了敢说敢做的员工。
好在现在日本和西方的管理思想进人了中国，开始提倡发挥员工的智慧，调动他们的积极性。现在有个名词叫“人力资源”，开始把人当作企业的资源。人力作为资源进行开发也就是对智力进行开发，人的智力总得有个方式表达出来，那就让别人讲出来，会上不让说，就提个合理化改善。其实这个东西，我们的先人就有从谏如流的说法，现在经过西方一介绍，反倒变成了别人的产品。就说质量管理，秦朝时候中国的质量管理已经开始采用标准化，西方国家到了第一次世界大战才晓得这个东西，但是现在我们还要学习别人的，这是中国人的悲哀。
言归正传，6S管理需要认同了员工的观点，员工都会很高兴，他们会觉得自已很有价值，也很有地位，至少自己的建议能够被人采纳，如果再按照他们的方法做，他们就更有成就感，做起来也会很努力，这就是生产力了。这种方法本身就是激励员工的方法。
对于员工创造的价值，我们应本着个人和企业共享的原则。没有人会拒绝物质和精神上的奖励的，例如从人性的角度来说，我们都喜欢别人恭维我们两句，哪怕说我们穿的比较有品位，做事比较有风格。对于改善获得成果的，可以按照二八或者只七原则在员工和企业之间进行分配；对于效果不是很明显的，可以采用口头奖励的方式。
实施6S管理的过程就是一个有效地激励员工的过程，也是一种有效的工具。
