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1加强企业文化认知度一、企业文化的定义 1、什么是企业文化所谓的企业文化，是一个企业独特的价值标准、传统、观点、道德、规范；是企业里被员工普遍遵循的信念和习惯作风。 2、成熟的企业文化很多企业的企业文化，没有形成的时候，经常会变，一会儿以人为本，一会儿以科技为本，一会儿以服务为本。真正的企业文化，是很稳定的。成熟的企业文化，不会因条件和环境的变化而轻易改变。企业文化一旦形成，即使外面的条件变恶劣了，它也是不会改变的。外界条件好，这个文化的内涵还在；外界条件不好，这个文化的内涵更加鲜明和突出。【案例】五六年以前，IBM进行战略转型，从一个产品的供应商，转型为一个服务和方案的供应商。这时，它就要升华它的企业文化，这种升华最后要延伸到每一个员工的思想和言行里，也就是说，五六年前的IBM的业务员，他是在卖产品，而今天的一个IBM市场营销人员，他在卖服务和方案的咨询。 IBM把PC业务卖给了联想，联想买了PC以后，它的文化内 2涵，它的整个公司的运营机制，包括它的文化内涵，都要因此有所升华。如果不升华，它买了这个 PC业务，恐怕就是一个灾难。二、企业文化的作用 1、专家和权威人士的评价有关专家和权威人士，对于企业文化给予了极高的评价。世界五百强，胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给它们的企业文化注入活力，使这些公司能够保持百年不衰。它们在不断地优化自己的企业文化，使企业文化和公司的战略和运营相匹配，从而能够与时俱进。国家的强大在于经济，经济的繁荣在于企业，而企业的发展在于管理，管理的优劣在于文化。优秀的企业造就优秀的企业文化，而优秀的企业文化，无疑造就一个优秀的成功企业。二者是相辅相承的关系。 2、企业文化的重要性在市场竞争中，企业缺少的往往不是产品，不是技术，也不是人力资源。真正缺少的是一种文化、一种凝聚力和一种团队精神。而文化力就能有效地产生这种凝聚力和团队精神。 21世纪的竞争，如果我们把它放在一个很高的层次上去理解的话，它实际上不是企业与企业之间的竞争，也不是技术的竞争或者产品的竞争，而是文化的竞争。 3企业文化是新生或者毁灭的一种力量，它可以使企业重生，也可以使企业毁灭。所以塑造企业文化，本身就是打造一个全新的心智模式。未来最具有竞争力的企业，就是有文化的企业。 3、正确认识企业文化从企业文化的作用力来讲，最复杂的人力资源问题，在企业文化面前，便可以迎刃而解。每个企业都有文化，无论这些积淀厚重与否，清晰与否，其实都有文化。对于企业来讲，最可怕的事情，莫过于观念上的故步自封。认清自己的企业文化很重要，但是认清之后应该努力去改进和优化这种文化。在观念上故步自封是最可怕的。从这一个角度看，我们能够真正地理解在“第五项修炼”里面彼得〃圣吉博士谈到的企业的思考模式，如果企业的思考停止了，那么这个企业也就没有了希望。 4三、企业文化的四个维度当我们讲到某一方面的时候，不能只从观念上去考虑它，需要进一步把它分解并细化。我们也可以从四个维度来考虑我们整个企业文化的构成。这四个维度分别是视觉系统、行为系统、管理系统和理念系统。视觉系统是指一个企业特定的标识、颜色等等，使人们一眼就能够识别出你的企业。行为系统是指一个企业员工言行的规范，使人们通过接触你企业员工时对他们言行的感觉来判断你企业的形象。管理系统是指企业的管理体系和管理理念，使人们通过企业的管理体系来认识和了解企业的动作机制。理念系统是指一个企业对自身发展所确定的战略意图、服务宗旨、价值观等等，使人们了解：我是谁，我是什么样的。四、企业文化的四个层次如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。 5企业文化的四个层次表层文化 1、表层文化的定位所谓表层文化，是企业文化的第一个层次，也就是企业的物质文化。它主要表现在公司的一些器物和标识文化上。 2、表层物质文化的内容表层文化所包含的内容非常简单，比如： 3、表层物质文化的作用第一印象对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注 6重物质文化。我们经常遇到的一个社会现象，就是无论男女，如果第一次去见未来的公公婆婆或岳父岳母的时候，他们都会把自己打扮一番，就是要给自己未来的公公婆婆或岳父岳母留下良好的第一印象。一个公司的表层文化，实际上也要起到这个作用。中国在20世纪90年代曾流行标识文化，但仅限于标识文化的企业是短视的。成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。【案例】秦池集团当年在中央电视台抢标王，结果打开电视机，就能看到秦池的广告，这样全中国都知道秦池，都知道它的标识、它的颜色、它的表象文化，但是秦池最后的结果是消亡了。这说明一个问题，光有表象的文化是不够的。当年秦池有一句名言，“我们每天向中央电视台开进一部桑塔纳，就能够开出一部大奔驰。”这句话完全违背了市场的规律。如果按照这样的逻辑，我们多开几个中央电视台，天天到电视台去打广告，我们企业就能够发展和生存了，这显然是不现实的。所以表层的物质文化是有作用的，但是它的作用是有限的。浅层文化 7 1、浅层文化的定位有了好的表层文化，这只是第一印象。浅层行为文化，是企业文化的第二个层次。它主要表现在企业的活动文化和礼仪文化上。 2、浅层行为文化的内容浅层文化的具体内容如下：【案例】有一家日资企业，每一条路中间一定有一条黄线，员工必须走在黄线的右边，不可以超越黄线。它们的企业文化告诉大家，黄线就等于一堵墙，不能超越。每一个人走路靠右，碰到客人礼让，公司里面干干净净，想上厕所有标示，就能找到。所以浅层的文化不要去小看它，它体现了整个公司的一种价值取向。 3、浅层文化的作用浅层文化体现了一个企业的经营作风，以及做事的风格。它体现了一个企业员工的精神面貌。 8是人际关系的一种文化特征。是对于一个企业的精神、企业目标的动态反映。成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。【案例】沈阳高登酒店之所以出名，是因为这家酒店有一个七十多岁的门童。这位老大爷个子很矮，但是非常称职、非常敬业，他的眼神不卑不亢，既不低三下四，也不夸张。他的举动不但变成了一种行为文化，还延展成一种精神的文化。整个高登都学习他，以他为标准，他成了整个公司的一个楷模和典范。高登酒店的文化特性，最终表现在这个门童身上。这位门童和前面提到的“欢迎光临”形成了鲜明的对比。因此我们每一个企业都要去思考，如何构建公司的浅层文化。中层文化 1、中层文化的定位企业文化的第三个层次是中层的制度文化，它显示了整个企业对文化的一种规范，它包括一些强制性的制度文化和纸文化。 2、中层制度文化的内容所谓的中层文化，它所包含的具体内容，指的是一个企业的最基本的一些制度、公司的所有权、对责任机制的界定、对分配机制的界定、对用人机制的界定、整个公司的组织结 9构，以及企业整体的管理模式，这些构成了一个企业的中层文化。 3、中层制度文化的表现企业的ERP系统建立很多企业在做整个ERP系统的建立。数字化管理和信息化管理，是一个现代企业的必由之路。但是，数字化和信息化管理的前提是规范化。没有规范化就不能够数字化，否则公司整个流程混乱，组织结构涣散，部门与部门之间、员工与员工之间互不搭配。所以很多企业要想导入 ERP，首先要建立和健全整个管理体系。大量的管理学说产生中层制度文化的具体表现还在于，越来越多的管理学说在不断地产生。这说明中国企业对管理的重视。哈佛管理书籍热销哈佛商学院等各种派系的管理书籍非常热销。这些书籍的热销说明了一个问题，中国的企业开始对中层的管理制度有了很好的认知。 10【案例】有一个人，他买了一套德国设备，来了两个德国工程师来组装这套设备。这两个德国人给什么吃什么，不给就不吃，就像两部机器一样昼夜工作，终于把两部机器组装好了，而且比预计的提前了一个星期。按照中国人的礼仪，这多出来的7天要安排他们去旅游。但是这两位德国工程师感到很诧异，因为文件上面没有相关的安排。我的朋友说明了原因，他们才同意，但是必须先验货，之后给他们买飞机票，先回德国交接工作。忙完工作以后再把钱打到他们的账上，然后飞回来旅游。我的这位朋友为这两位德国工程师的做法感到不解。就在设备检验时，德国工程师发现了一个问题，有一个螺丝歪了，但是它的紧固度没有问题。中国工程师认为这不是问题，不可能把所有的六角螺丝紧固度都安装得一模一样。德国工程师却回答说，这完全可以做到，六角螺丝歪了，是因为在拧这个螺丝的时候，没有按规范进行工作。结果经过调查，德国工程师的猜测是正确的。按照工艺要求，由于螺丝很大，所以需要两个人共同完成，一个人固定扳手，另一个人拧螺丝。结果有人违反了操作规程，一个人上螺丝， 11另一个人在休息。所以，很多时候在点滴之间，你就能够看到潜在问题在哪里。德国人的这种认真态度，不是规章制度的文件里写下来的，但是他在遵守。所以，我们只有给整个公司的管理体系赋予文化内涵，他才具有生命力，整个管理体系才变得有意义。 4、中层制度文化的功用企业管理薄弱环节往往就是中层制度文化这一层次；中层制度规范人的行为方式，明确的文件化并证实是正确的内容；需要注意的是，成功的企业都有成功的制度文化，但有良好制度文化的企业未必一定成功。制度文化，我们讲到了两个层次：第一，要有一个规范化的管理体系，第二，我们要赋予这个管理体系一个文化的内涵，是建筑在文化上的，而不是建筑在制度的管卡压上或者建立在处罚上的。靠防堵是永远防不胜防的。规范化的管理，整个中层制度文化，实际上就是公司非常重要的基础建设，没有这个基础建设，房子盖的越高，盖的越快，倒得也就越快。没有中层文化的支撑，公司就无法真正地发展和壮大。核心层文化 1、核心层文化的定位深层次的精神文化是企业文化的核心层，是企业的意识 12形态文化，它会受外部环境和内在因素的影响。任何一个企业的生存文化，都有它的特性。因为它受外部环境和内在因素影响而构成了一个企业的内核，文化的内核也就是企业的精神文化。 2、深层的精神文化的内容一个企业的深层次精神文化的主要内容包括：企业的精神；企业的道德；企业的价值观；企业的目标和行为准则等。 3、深层的精神文化的作用深层次的精神文化，就像一个企业的指南针，它在潜意识里指导着企业每一个人的思想和言行。比如犹太民族非常团结，有很强的凝聚力，其忧患意识极大地影响着每一位犹太人。它能够改变每一个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。深层次的企业文化的作用是最关键的。 13【案例】某公司有一个规定，由于公司比较大，所以把公司里面的厕所分成了三个等级：五星级标准、三星级标准和一星级标准。按照我们一般的的理解，五星级的厕所老板用，三星级的厕所中层管理人员用，一星级的厕所员工用，苍蝇满天飞的的厕所工人用。但是这家公司的规定不同。有客人往来的区域和楼层，所有厕所的装修是三星级标准。如果是公司内部使用的地方，只要没有客人往来，都是一星级标准。但是有一个地方，必须是五星级标准，高级瓷砖，吊顶，天花板，高级的卫浴设备，有浴液，热风机，卫生纸，厕所都是自动冲，红外线，等等，而且男女厕所都有专人负责看厕所并及时打理。这么高级的厕所是给工人用的。这家公司的性质是码头货运公司，它的这种作用，已经不仅仅体现在一个制度上了，而是体现在公司价值观的取向上，一种精神层面上。作为一个码头的货物运输公司，真正给公司带来利益的非常重要的一个组成部分，就是这些工人。要体现工人的价值，不光给他们工资，还要给他们人格的尊重。在这样的情况下，工人在心态上，会有一种很好的感觉，那么工作的时候会发挥出他主观的能动性，这种精神的作用非常大。所以深层次精神文化上的作用，是整个公司企业文化里面最重要、最核心的组成部分。 14企业文化四个层次的关系企业文化的四个层次并不是简单地分拆为表层、浅层、中层和深层四个部分，它们之间既有各自的特性，同时又有必然的关联性。这种关联性体现在：物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。五、企业文化的核心功能一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来，就可以具备以下五大功能：导向功能公司有了明确的企业文化，就能够对企业整体和每一个成员的价值取向，以及行为取向起引导作用，使得每一个企 15业成员的言行和思想都能够符合公司所确定的标准。【案例】松下的七种精神日本松下之所以能够成为一个优秀的企业，多年屹立不倒，成为日本企业里面一个非常优秀的公司，它有七种精神。第一，产业报国；第二，在松下要光明正大；第三，要和亲一致；第四，每一个人都要积极向上；第五，礼节谦让；第六，大家都要去顺应和同化松下精神；第七，要有一种感谢报恩的思想。松下的这种精神，给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。要想真正在松下公司兢兢业业工作，获得生存和发展的空间，就要符合它的七种精神。约束功能优秀的企业文化，不但有很好的导向功能，还有非常明显的约束功能。这种约束，不是靠文字，不是靠管卡压，不是靠处罚，优秀管理文化的约束功能，是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种文化的约束是软约束，软约束产生企业整个文化的氛围，以及群体的行为准则和道德规范。【案例】沃尔玛是一个世界级的企业。沃尔玛的文化里面有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如有异议，请参照第一条，那么顾客还是对的。像这样的一种文化，对整个公司 16员工的思想和行为，有一种约束作用。首先，顾客是企业的增值伙伴，在服务的过程中员工要有一种心态，就是在任何情况下，都不能跟顾客顶撞、争辩，不能跟顾客有激烈的冲突，这是一种文化。它没有让员工低三下四，但是也不允许员工去打骂顾客。如果顾客打骂员工，那是顾客做错了，按照沃尔玛精神“如有异议，请参照第一条”，也不能与顾客发生冲突。这是一条高压线，具有一种约束功能。凝聚功能当一种价值观被企业的员工认同以后，就会成为一种粘合剂，从各方面把企业的成员凝聚和团结起来，这是企业文化能够形成的一种强大的力量。企业所有的成员由此产生一种认同感，他们一方面为企业做出贡献，另一方面在展现着自我的价值，从而产生巨大的向心力和凝聚力，这是企业文化能够给企业带来的一种非常强大的力量。激励功能企业文化一旦建立起来以后，它可以起到非常强大的激励作用，来激励员工奋发向上。所以一个优秀的企业文化，具有使企业团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发 17奋进取精神的效应。对人的激励，不是靠外在的推动，拿奖金去刺激，主要是靠内在的牵引，内在的牵引力比外在的推动力要强大得多。通过企业文化的塑造，使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。【案例】有一家公司，这家公司到处都干干净净。非常奇怪的是地上铺的地毯很多地方已经没了毛。走到这家公司的荣誉室，我似乎跟地板挂上了钩。很多公司的荣誉室里面，有奖杯、奖状、锦旗、跟国家领导人合影的照片、跟名人合影的照片等等。如果公司的历史长一点还有一个已故董事长的铜像，还有一些产品。这家公司的荣誉室有这些东西，但是唯独不同的是一进荣誉室最正面的那面墙壁，挂的不是这些东西，而是他们公司全体员工评选出来的功勋员工的照片。其中，他们公司有一位清洁工阿姨，被大家评为功勋员工。这位阿姨的照片挂得比董事长、总经理的照片还要显眼，因为最正面的那堵墙，这位阿姨每天扫地时都非常努力，所以地毯的毛都被她给扫没了。这正是这家公司的企业文化所起到的激励作用。辐射功能所谓的辐射功能，指的是企业文化一旦形成比较固定的模式的时候，它不仅在企业内部发挥作用，对本企业的员工 18能够产生影响，而且还会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响，这种辐射功能非常强大。【案例】香格里拉饭店的文化是，“一切从小处着眼，对顾客的服务无微不至”。这种企业精神，最后辐射到了全世界的酒店业。个性化的服务变成了现在所有服务行业所秉承和遵循的一个原则。在香格里拉饭店，能够做到只要您到酒店来住过一次，它就要尽可能地了解您的需求，并且将需求记录在案，下一次您再来酒店的时候，它就会按照对您个性的了解来提供个性化的服务。比如，您不喜欢 4，那么它不会给您安排号码中带 4的房间，如果您喜欢 8，它就会尽可能给您提供号码中带8的房间。如果您喜欢鲜花，那么当您进入房间的时候就会看到您所喜欢的鲜花，有的人喜欢百合，有的人喜欢玫瑰，这些因素它都会考虑到。如果您对鲜花过敏，那么房间里肯定不会给您摆放鲜花。六、企业文化建设建设企业文化，首先要了解组织行为的四个模型。第一个模型叫独裁模型，第二个模型叫利益模型，第三个模型叫层级模型，第四个模型叫社团模型。四个模型的基础、管理定位、员工定位、员工精神状态、被满足的员工需求和管理效果是不一样的。组织行为的四个模型 19独裁模型利益模型层级模型社团模型模型基础权利经济资源领导伙伴关系管理定位权威金钱支持团队工作员工定位服从安全和收益工作绩效有责任感员工精神状态依赖老板依赖组织参与工作自觉自律被满足的员工需求生存需要安全需要地位认可自我实现管理效果最低消极合作开始主动积极主动企业梦寐以求的是第四模型。这就告诉我们一个事实，任何一件事情，都有驱动的因素，没有驱动因素，就不会有这样的结果。所以企业要有团队精神，精诚团结，自我实现，自觉自律，积极主动。企业文化氛围的选择企业文化的氛围也有多种选择。 1、奉献型奉献、敬业精神多的员工，在公司里面最获得认同，往往在企业开办的初期，这种企业文化的氛围很重要。 2、凝聚力型公司大了，人心开始涣散，企业文化要致力于提高凝聚力。 3、形象型公司进一步扩大，已经有了一定的社会形象，这时，要考虑是不是要建立企业的形象。海尔原本是一个名不见经传 20的公司，一砸冰箱，砸出一个企业形象，砸出一个国际品牌。海尔的文化是从砸冰箱开始的。 4、竞争型要有强烈的竞争意识。手机市场和家电市场，竞争都很激烈。所以我们看到，有太多的家电企业倒闭了。现在有竞争能力的比如 TCL、创维，也有很多企业竞争力比较薄弱。所以竞争越是激烈，越要形成竞争型的企业文化。 5、智慧型公司战略思想不明确时，企业在这个时候会导入管理咨询服务，请专家和独立董事集思广益。请独立董事出谋划策，是要形成一个智慧型的文化氛围，不要老板一个人拍脑袋说了算。 6、学习型要建立学习型的组织，进行终身学习，不断地吸取营养。 7、创新型创新不能瞎创新，该创新的要创新，不该创新的不能够创新。企业文化氛围选择 21序号类别特点适用情况氛围一奉献型爱岗敬业；具责任心和使命感；以企业利益、荣誉为主，不计个人得失。员工以个人利益为中心，缺乏主动，工作消极、推诿，怠工现象严重时。氛围二凝聚力型建立吸引力、向心力和亲合力；统一理念和价值观；团队协作，相互关爱。企业人心涣散，没有共同的理念与价值观；缺少团队精神时。氛围三形象型企业形象统一，富有市场性、时代感；员工行为文明规范；注重塑造企业知名度和美誉度。企业视觉识别系统陈旧、不统一；品牌知名度、美誉度低；员工形象不佳，行为散漫、不规范时。氛围四竞争型强烈的危机感和忧患意识，积极进取，勇于开拓，富有激情。员工缺少危机感、缺乏竞争意识或缺少核心竞争力时。氛围五智慧型集合智慧，组织资源；尊重知识，重视人才。企业战略思想不明确；管理不佳，人才未充分发掘。 22氛围六学习型终身学习，不断摄取新知识，掌握新技能，共同提升与进步的学习型组织。员工业务技能不良，观念陈旧，固步自封，不善学习，不思进取时。氛围七创新型打破陈规，敢于承担风险；新观念、新管理、新技术、新产品。员工安于现状，墨守成规，管理层闭塞视听，缺乏创新，不思开拓时。说明根据自身特点和需要选择。七、导入企业文化的最佳时机每一个企业导入企业文化，都应该做出一些最佳的选择。下列情况是导入企业文化的最佳时机：企业的经营管理需要提升和再创佳绩时;企业居安思危，需要持续、稳步发展时;加入 WTO，企业管理需要与国际接轨时;企业缺少团队精神，需要提高凝聚力时;企业管理体系不良，组织架构需优化时;人事更迭，效率低下，需要重塑形象时;企业的核心理念系统需要重整与再建时;企业的产品质量方针和服务意识滞后时； 23企业的目标不清晰，战略思想不明确时;企业的员工观念陈旧，缺乏创新意识时;缺乏危机感和竞争力，市场意识不强时;企业的新公司成立或合并为集团企业时;改变经营方向，进入另一个全新领域时;企业扩大经营范围，实行多元化经营时;进军海外市场，开始迈向国际化经营时;企业起用新的名牌，创造新市场空间时。企业应不失时机地去想办法抓住契机，逐步提升企业的企业文化，产生向心力、凝聚力和导向作用。
团队建设是一个企业能否健康发展的关键因素，尤其是在一个企业从出生期过渡到成长期的阶段，团队建设的好坏尤为关键。以下是我分享给大家的关于企业团队建设成功案例，欢迎大家前来阅读!
说起这家企业的名字，恐怕没有几个人知道，但是只要说起翠湖边上的茴香酒馆，但凡玩过昆明夜场的人没有几个人不知道。这间闻名全国的酒馆的老板是一个年仅20多岁的很是帅气的小伙子，他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒馆这个平台上只用了几年的时间，就将他的茴香企业从酒吧娱乐延展到餐饮美食，整个企业集团经营得像他一样朝气蓬勃。探究他的成功之道，我们惊叹于仅能找到一个字来容纳——玩字。在他的企业找不到像其他企业那些繁缛的管理制度和企业文化，有的是那种锐也内敛、藏也锋芒的让人大吃一惊的玩性文化，在这玩字的骨子里，是一种不可复制的团队的心智文化。在他的心智文化里，你找不到那些大而空的战略规划和华丽词藻，也没有卖弄年轻资本的点点痕迹，更没有老总威严天下的假面孔，只有年轻岁月在他身上驻足的玩性和智慧迹。进入他的团队，他会告诉你两件事：一件是告诉你在他的企业没有老板和打工之分，只有团队成员的新老之分;第二件是他会告诉你怎样玩得尽兴才能工作得彻底的玩性文化。当然他的玩性文化是随性的健康的积极的时尚的。看看他的个性着装——身上永远套着质地上乘的个性休闲服;他的兴趣爱好——手边永远带着国内外最新时尚读本;他的职业素养——从不放弃大师级的工商管理培训;他的工作状态——在聊天中完成一个团队最高长官应该完成的事情…….在他看来，生活是一种玩，学习是一种玩，着装是一种玩，创业是一种玩，经营企业同样是一种玩。也许简单的反而是深奥的，玩，不需要繁文缛节，玩，不需要条条框框的设计，当玩能成为一种生产力的时候，这样的境界不是谁都能抵达的。李鑫蔚用玩经营者企业，在玩性中带着他的团队成长。
这两个截然不同的案例就是两种不同团队精神和文化的形态，它说明了团队建设和管理方向的多样性，但是在他们不同的塑造方向上，我们能看到这两条射线的交汇点，那就是团队建设和团队力量对一个企业成长发展的重要性，团队是企业生存的必然形态，也是企业和谐、创新发展的生命。它既然是一生命的形态出现的，那它必然会像人一样如果管顾不好就会生病，病，当然对企业肌体是有致命的损伤的。请接着看下面。
菜肴是餐厅盛开的花，团队则是培育鲜花的土壤，两者是互为因果的关系。在味型严重同质化的今天，打造一支优秀的团队是餐厅良好营运的重要保障。一道菜的食相再好也比不上一个人，一桌菜再昂贵也比不上一个团队。
但是，由于进入餐饮市场的门槛非常低，或者说根本就没有门槛可言，只要敢想只要有钱只要有厨师只要不怕繁琐…..任何人都可以开一家餐馆，就好像一个菜市场一样，谁都可以进场摆摊位，导致了行业从业人员素质的参差不齐。在极度不规范的市场竞争环境里，大家所使用的一切招数都是围绕菜品味型的切换、环境氛围的营造和空洞的企业文化打转转，很少有企业将激进和烦躁的心沉下来，思考团队的建设和如何进行有效的团队管理，这就是众多餐饮企业短命的根本所在。在很多行业企业里，我们都可以看到在其年度营销计划里有专项团队建设和培养费用，而餐饮企业，我们很难看到有这笔投资。就算在中国百强餐饮企业里，我们同样能在团队建设和管理上看到这样一个不争的事实：有团队没管理，有管理没效益，有效益没理想，有理想没践行，有践行没坚持，有坚持没力量，有力量没支持，有支持没努力……看来餐饮服务团队建设之难，难在团队职业素养的修炼!冲破思想的牢笼，当然是一种很疼的修为。
周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着别墅，生活事业高度发烧如日中天。
在一次宴会上周老板向朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家着名餐饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋友于是强力推荐总部设于重庆的中国着名火锅A品牌，通过与重庆总部的几轮沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟费获得了3年在昆明的独家经营权。
3个月的选址、装修、招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大堂经理，1个炒大料的师傅，原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主;大堂经理业务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架;炒大料的师傅也不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是麻辣嘛。哎，老周实在受不了那，就把三位都给撂那。
在周向笔者讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营面积达3000平米的火锅店进行了深入的访谈调研，发现他所说的问题其实就在于团队管理混乱、团队素养低下、团队协同作业差、没有团队信念造成的。问题和矛盾凸现出来了，于是应周的要求对他的餐厅进行了长达1天的团队建设和管理培训，收效甚好。但是没过3个月，周打电话告知说，火锅店因经营不善易手他人。
周在电话里说餐饮门槛进入的时候很低，但是想迈出去门槛就高哪，我为此损失了200多万。餐饮比公路工程更难做啊!
3G集团为河北省秦皇岛市的一家民营企业，前身是成立于1998年的3G房地产开发有限公司，到2004年发展为多元化经营的集团公司，至今公司已经成长为涉足房地产、物业、酒店餐饮、教育、文化、旅游、船运、贸易和高科技电子制造等15个行业的优秀民营企业，资产逾10亿，曾被评为秦皇岛市民营企业20强，河北省百强企业。
L先生是公司的创办人，多年来一直是公司的当家人。广立信，顺大势是公司董事长L的个人理念，广立信表明了为人处世的态度，广交朋友，对朋友诚信，做生意靠朋友，做生意讲诚信;顺大势代表了一种经营理念，顺应时代的发展趋势，顺应国家政策走势，顺应秦皇岛的区域发展。如今这一理念已经成为3G的企业文化。
高速发展，多元化经营，涉足十多个行业，公司不断取得成就的同时一些问题也逐渐凸现出来，其中一个让公司上上下下都感到的难题就是，事业发展了，人才跟不上。人才匮乏，找不到顶大用的人，想引进的人才不肯来，费尽力气引进的人才又不好融入团队，老员工成长缓慢停滞，这些团队建设问题，成了摆在很多企业面前的难题，尤其是对于经过了创业阶段、面临二次创业的民营企业。为此，3G人想了很多办法，L费了很多心血，一些经验措施值得借鉴，在深入讨论团队建设问题之前，我们先分享一下3G的团队建设经验。
3G的核心团队目前约有20多人，已经初具规模。从创业初期的几个人，到目前为止包括董事长、总经理、副总经理和各个事业部、子公司的负责人，3G的中高层团队约有20多人，员工总数上千。多数中高层领导都是跟随L多年打拼、风风雨雨过来的人，也有少数成员新加入时间不长，例如教育事业部的负责人就是新近从北京聘请过来经验丰富的专业人才，还有其它一些事业部、人力资源部等都引进了人才。
深入3G团队，就会发现两个鲜明的特点：一是，这个团队有着强大的凝聚力、向心力，有着和谐快乐的气氛，像个大家庭，员工像兄弟姐妹一般，当家人L就像是这个大家庭的兄长。二是，一提到公司当家人L，无论是中高层的领导班子，还是普通的基层员工，无论是跟随公司多年的老员工，还是加入时间不长的新员工，无不为L的个人魅力所折服。队伍团结和谐，L个人魅力，这是3G团队的两个突出特点。
L推崇人性化管理方式，强调用感情留住人，用事业培养人，用待遇吸引人。3G集团能够吸引到人才主要有赖于这些用人理念和方法。
用感情留住人主要体现在自己与员工的关系上，必须摆正自己的位置，在对待员工的态度上，L认为关键是要懂员工，知道执行者想什么、干什么、需求什么，对待员工一定要换位思考，不能跟下属员工较劲，不让员工先笑起来，顾客不可能笑起来，要平等地对待员工，从不把自己当老板，不拿权力硬压人，有事情要协商。有关摆正自己的位置，还不仅仅体现在对员工的关系上，各方面都要对得起，对得起党和政府、对得起员工、对得起客户、对得起朋友，哪方面有事，都得真办。
用事业培养人，L也有一套做法，他认为必须给员工一个平台，尤其是对于有能力的人才，一定要给他一个发展的平台，员工最需要有机会能发展，这甚至比金钱更重要，3G集团涉足如此多的行业也有这层考虑，事业机会少了，人才成长的机会也就少了，拓展产业才能把人员安置好。给人才管理一摊事情的机会，同时充分地放权，除了大事需要自己出面，除了必须参与的重大决策，一般都放手让主管的人去经营。集团公司的总经理X总也这样认为，锻炼人、培养人主要是给他事情去做，让他们在做事中成长。
用待遇吸引人，L认为员工到3G工作，说一千道一万，还是要追求个付出与所得平衡，员工没有一个像样的收入，不可能有干劲。这方面，3G人的反馈最说明问题，大家对薪酬的满意度较高，没有一名中高层团队的人提到工资待遇不公平的问题，相反，大家普遍认为L比较慷慨、手大，从来不在员工的工资上计较，目前所有的中层基本都买了自己的私家车，收入水平在当地相对较高。福利方面，基本所有员工都按照国家规定上保险，就连极不稳定的保安、酒店服务员职位，对于工作时间稍微长一点的保安和服务员也给上足保险。节假日休息，也完全按照国家规定执行，公司宁愿中高层多加班，也要尽量让普通员工按时休息。
几句话难以详细说明这种人性化管理的全貌，军人出身的L并不采用过于军事化的管理方式，他注重能够让员工开心快乐，他认为自己所从事的主要是服务业为主，不是制造业工厂类型，无法将工作任务定量化，不是计件工作类型，服务企业如何能够让员工苦中有乐、乐在其中十分重要，要做到轻松不累，一旦有事，打硬仗，无事了，就培训学习。从很早开始，3G就定期组织员工队伍外出旅游放松，外出学习，并尽量给员工一个轻松快乐的氛围。从不因为自己的原因而伤害员工也是L的一个待人原则，员工有事有困难，第一时间到，小事员工自己克服，大事替员工办，让员工能够安居乐业。
有具体事例来说明这种人性化的管理方法或许最说明问题，一些点点滴滴的小事最能体现真实情况：
1.一个素不相识的大学生想自己办个摄影展，这位大学生知道L喜欢摄影，想见L一面，下面的人给挡住了，L知道后亲自找来大学生见了一面，听说了大学生的摄影展想法后，L主动资助其办成了摄影展。后来这位大学生为了回报，只身去西藏，拍摄了很多照片回来献给L。这件事深深触动了很多人，对一个素不相识的人能够如此，那会如何对待朋友、对待员工呢?
2.L是干餐饮起家，有时L从外面办事回来，还没有吃饭，他从不麻烦工作人员，自己找点东西吃了就行，简单填饱肚子，不会认为自己是老板就可以有很多特殊待遇。而且，对于酒店的人员，即使是最基层的服务员，L都能叫出她们的名字。
3.2008和2009年间，房地产行业一度不景气，以房地产为龙头的3G，现金流出现困难，在这种情况下，公司不但没有减员减工资，还千方百计地提高员工的工资待遇。这使得中高层团队、基层员工都极为感动，有人甚至都去L办公室，主动提出为什么要涨工资，不要再提高工资了，要以公司发展为重。
4.一位中层管理人员的家里出了事情，有人生大病住院了，L得知后，主动让公司给补助一万元钱，帮助其渡过难关，而且由于处理家里事耽误的工作时间，一点也不计较，工资奖金照发。
5.中国文化少不了酒文化，很多场合都是吃饭喝酒，在有些需要拼酒量的时候，L也不过分要求员工，往往是他自己喝多了，也不勉强手下人喝得太多，为了应酬的需要，曾经走五桌酒，一个饭局接着一个饭局，即使如此也避免让员工喝多酒伤身。
依靠个人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一个团结、凝聚、和谐的团队，但这种家族式的、人性化的、充满人情味的团队并非毫无问题，从3G整体发展角度考虑，团队建设仍然面临很多难题。
房地产业是3G的龙头产业，是集团主要的利润来源，早期3G地产抓住旧城改造的机遇，依托秦皇小区承建3G花园，后来又开发了3G园、青年城、法国小镇和现代城几个项目，这些项目虽然在档次上逐渐提升，但基本的定位是为百姓盖好房子，主要顾客还是基于秦皇岛本地居民，满足居民的住宅需求，而近两年涉足的金梦海湾项目则是市政府着力打造的海港区高端项目，性质有很大的不同。项目越做越大，越来越高端，其间蕴含的风险也就越来越大，这对现有的队伍提出了挑战，能否驾驭更为复杂多变的局面，有赖于现有团队的成长。还不仅是房地产项目，酒店、教育、旅游、文化等产业都在发展，逐渐增多的产业，逐步上台阶的事业局面，都对人才提出了更多的要求，队伍建设必须跟上去。
L早就感觉到了队伍建设的难题，企业发展过程中，他一度感觉到缺乏人才，下面的人与自己思路脱节，队伍的能力跟不上了。于是想尽办法从外面挖人才，请进来，同时走出去，让队伍到外面去看去学，跟其它优秀企业学习，跟同行学习，加强内部培训，他自己也寻求顾问团队的帮助。
尽管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且着眼于未来发展的需要，团队建设就更是一个紧迫的问题了，如何化解这一难题成了摆在企业发展中的一个主题。
目前3G的核心团队成员主要是跟随他多年的老人，这里面有亲戚、有朋友，一起创业过来，一起成长起来。老人在一起的时间长了，协作起来容易，长期受L个人魅力的影响，凝聚力很强，一心为了企业发展，很少有乱七八糟的内部争斗和矛盾。同时，老人也有不足，队伍在一起久了，难免缺乏创新能力，而且老员工的成长也层次不齐，不是每位老员工的能力都能符合企业快速发展的要求。在一个专业化要求不断增强的环境下，必须不断补充新鲜血液，引进新的人才。
3G在中高层团队，在各个事业的骨干员工队伍中不断引进新的人才，但新人的引进产生了两个问题。一是引进新人可能引起老人不高兴，专业性的新人才不需要给与很高的待遇，这使得一些老人觉得不舒服，另外，新人在事业思路、做事方式和待人处世方面必定与原有的员工存在差异，新人如何融入组织，新人如何融入现有团队成为了一个难题。二是很多企业都碰到的一个问题，面对一些新进入的80后和90后员工，他们的思路和行为截然不同，这该如何管理?
另外一个让3G困惑的团队建设问题就是人才流失，公司下大力气培养出来的人才，让他去承担一个事业，管理一个局面，往往投入很多心血，而且很多内外部的资源都导入到了他们身上，例如，一些重要的客户关系和政府关系，再如，投入的很多培训费用、外地参观学习费用等。这类人才一旦流失，公司损失很大，业务发展受影响，以前的投入都打了水漂，对于民营企业，不像国有企业那样财大气粗，也没有国有企业的很多特殊政策，经不起严重的人才流失。
然而近两年，3G的人才流失问题有加重的趋势，几个事业的负责人因为这样那样的原因离开了，虽然主要是因为出国定居等个人因素，但毕竟发生了。如果人才流失严重，那么还要不要在人才培养上下大力量投入呢?大力培养人才岂不是成了为他人做嫁衣?
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1、引导语：弘扬传播中国的珠宝文化;为社会提供优质产品服务;为合作伙伴持续经营服务。下面是我为你带来的某某公司的企业文化，希望对你有所帮助。
2、七、职业化的某公司人：〃HOT*有质量的热加减之道简单主义鹤飞翔文化 3A以此为生，精于此道
3、用科技、智慧和文化的力量，使某公司集团在这个备受争议的行业成长为一家令人尊敬的四满意企业：
4、消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。
5、政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政
6、三个A级能力(3A)：学习、凝聚、创新
7、·学习(Ability on learning)
8、海纳百川，厚积薄发：某公司人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。
9、·凝聚(Ability of unity)
10、天地人和，上下同欲：某公司对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。
11、与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流;今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。
12、 H--人性化设计(HUMANITY DESIGN)
13、沟通：聼;求真求善，换位思考;完工汇报，异常反馈;不仅提出问题，更要解决问题。
14、培训：推行教练文化，创建学习型组织。
15、简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。
16、职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。
17、法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。
18、简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。
19、自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。
20、三、某公司的战略思维：加减之道
21、我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟与环境的问题，它就会有持续的生命力。某公司致力于成为绿色烟草的代言人。
22、某公司的战略思维就是加减之道。加意味着敏锐捕捉时机，迅速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。减意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。
23、某公司应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机会;利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。
24、某公司的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资源据为个人资源。
25、资源的系统性：某公司的资源不仅包括货币资本和人力资本，还包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。
26、资源的有限性：某公司的资源是宝贵而有限的，某公司将有限的资源放在最能帮助企业成长的地方。
27、资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资源就可以无限的增多和增值。
28、某公司的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。
29、四、某公司的管理思想：简单主义
30、简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里。
31、在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时间、人力和物力资源的浪费。
32、系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。
33、决策=理性+感性：某公司的决策思维是科学理性与决策者直觉意识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决策程序坚持民主集中制。
34、速度源于责任：某公司要求每一位决策者在充分论证的基础上，审时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。
35、通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，某公
36、司建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。
37、信息整合：畅通的信息平台是某公司实现制度化管理的基础，任何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。无缝连接：某公司要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。
38、内外聚焦：某公司的外部焦点是客户，以客户价值为导向;内部焦点是员工，以人本价值为导向。
39、弹性至上：某公司倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的柔性设计。
40、唯一原则：某公司坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则，做到立法、执法、监督三权分立。
41、组织修炼：定期体检，不断瘦身。
42、强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解某公司、使员工正确表达某公司、使社会大众呵护某公司。
43、绿色通道：某公司重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际冲突成本。
44、无边界协同：某公司重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就
45、是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。
46、真相管理：真实就是价值，某公司鼓励求真求善，鼓励自我否定、勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提供虚假信息者将受到严惩。
47、一张纸制度：某公司推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的节约中延长生命的价值。
48、发自内心的服务才是到位的服务。
49、快乐服务：服务本身就能带来快乐。某公司在为客户、为社会、为员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。
50、惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好，细微深处的人文关怀是最可宝贵的。
51、激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧和文化传播关怀。
52、服务营销：某公司的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化和管理。
53、知识营销：某公司要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。
54、研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。
55、跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术，把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场。
56、崇尚科学精神：某公司的研发人员要有实事求是的科学精神，既专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于寂寞，不畏挫折，百折不挠。
57、营造创新氛围：某公司尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。
58、追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。
59、三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。某公司不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷。
60、三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是计划员。
61、三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。
62、 1：10：1000法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成本可能只是1块钱;在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可能只是
63、 10块钱;等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以估量。因此，某公司强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质量损失。
64、质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户对企业有终身追溯权。
65、简单主义之项目文化——
66、事件项目化：某公司的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提高项目管理水平。
67、过程文档化：某公司对项目管理采取档案制，从项目实施到结束的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。
68、责任终身化：某公司实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯。
69、坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。
70、全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和员
71、工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学会理财。
72、从算帐到理财：某公司的财务人员要树立战略、计划和预算思想，从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板，成为企业的会计师、诊断师、监督师。
73、理财与理才：理财的前提是要学会理才。某公司不仅强调货币资金的运作，更强调对人才及其他资源的优化配臵，用最小的投入获取最大回报。
74、某公司是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神，犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代某公司人。
75、某公司在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。
76、某公司以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。
77、鹤是某公司文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。某公司的自信源于过去的积累、现实的努力和对未来的`把握，某公司潜心修炼，蓄势待发，一飞冲天。
78、从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。某公司严格按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。某公司的风格就
79、是谦虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往直前。
80、合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、互相借力。某公司是所有员工的家园，某公司的事业是每一个员工共同的事业，
81、和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系，不参与无谓的纷争与冲突。某公司对内倡导精诚团结，对外强调与社会环境和谐共生。
82、六、某公司的品牌定位：飞翔文化
83、某公司的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心。
84、飞翔文化的基础在于和，在于企业内外环境要素的和谐统一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。
85、飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业的成长空间，使消费者在享受某公司产品的同时感受心灵和思想的自由飞翔。
86、某公司品牌是某公司企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是所有某公司人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，某公司人愿象维护自己的生命一样维护自己的品牌。
87、用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和文化的载体。
88、以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是某公司品牌的成长之路。
89、品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒地精耕细作的过程，更是某公司人展示智慧、演绎激情的过程。品牌建设目标：三度+三性
90、三度：知名度、美誉度和忠诚度。
91、三性：获利性、拓展性和持续性。
92、品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。某公司要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好人品，生产好产品。
93、品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高知名度。某公司对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。
94、七、职业化的某公司人：以此为生，精于此道
95、人才是某公司的核心资源。某公司坚持认同某公司文化的、具有职业素养的员工就是某公司的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核心破坏力。某公司最需要的是一批让组织和团队放心的员工。
96、职业化是某公司人生存和发展的价值与理由。投身某公司就要尊重某公司、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗位为资源，用岗位资源为企业增值。
97、积财千万，不如薄技在身。某公司要求每一个员工从业余选手变为具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。
98、尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定做好。
99、遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求职业道德。
100、具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不
101、成一事的万金油。
102、职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。
103、竞争淘汰机制：某公司破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。
104、激励机制：某公司尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的大锅饭制度，让真正为某公司做出贡献的人过上幸福生活。某公司在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。
105、评价约束机制：某公司建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力;通过目标监控，确保生产运行;将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。
106、基于战略的人力资源规划系统：某公司根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。
107、基于素质模型的潜能评价系统：某公司从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。
108、基于任职资格的职业化行为评价系统：某公司通过任职资格标准
109、的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据.
110、基于KPI指标的考核系统：某公司建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。
111、基于业绩与能力的薪酬分配系统：某公司员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。
112、基于职业生涯的培训开发系统：某公司开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。
