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企业文化建设如何落地，一直是一个让很多管理者都倍感头疼的问题。
笔者认为，企业文化之所以管理不善，在很大程度上是因为管理者或经理人缺乏与企业文化相关的成体系的专业知识。
而要获得这些知识，最有效的途径无非就是读书了。
关于企业文化的书籍比较推荐大家看《企业文化必读12篇》。企业文化方面的书籍多如牛毛，但真正能讲到点上的并不多，这本《企业文化必读12篇》算是其中一个。注意，这本书只能从其官网买，请自行百度，且价格要远高于普通传统书籍，但个人认为一分价钱一分货，还是对得起这个价钱的。
真要学会企业文化方面的专业知识，建议不要看太多杂七杂八的书，读书嘛，在精而不在多，另外读书也不是万能的，还要靠你的悟性以及学会在实际工作中灵活运用。
以下，针对如何将企业文化落地实施，分享一些个人愚见：
企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。那么，如何做到文化落地？我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。
1、之所以要讨论企业文化建设真正落地的问题，是因为大道无形，很多时候企业文化似乎是一种看不见摸不着的东西。有人觉得企业文化很虚，有人片面地以为企业文化就是搞几句标语口号，写几句格言警句，然后束之高阁。又或者是搞几次文娱活动，组织专家研讨论证，热热闹闹，以为此即为企业文化。其实，连企业文化的门槛都没有迈进去。
企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。
企业文化建设工作是一项系统工程。诚如前日的打卡中提及的，需要关注五大要素、四个层次结构。散兵游勇式的企业文化工作，东打一枪西放一炮，必然影响企业文化建设落地的效果。正确的做法应当是科学规划，层次分明、有计划有步骤地实施企业文化建设工作。企业崇尚什么样的价值理念、推崇什么样的管理制度、倡导什么样的行为规范、提供什么样的产品与环境，必须相互契合。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。
企业文化的四个层次当中，精神文化是处于核心位置，具有指导全局的作用的。企业文化的核心内容，就是企业全员拥有什么样的共同价值观，并在这种价值观的指导下形成什么样的制度，共同实施符合企业价值观的行为，并提供有企业特征、区别于其他企业的产品或服务。从某种意义上而言，企业价值观是统领指导一切的。企业作为一个组织，本身并没有价值观取向，它是全体员工，至少是多数人的价值趋同。因此，发掘、提炼企业真正的核心价值观（而非停留在口头上、口号上），并用以指导企业文化的其他层面的建设，对于企业文化建设具有重要的意义。
周一我们讨论过，“企业文化就是老板文化”，因此老板的身体力行，对企业文化的落地具有重要作用。张瑞敏曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。假如一个企业的老板一方面口口声声倡导着某项理念或制度，另一方面又带头破坏，实施与理念、制度相违背的行为，很难想象这样的企业文化能够真正落地，具有实效。
此外，企业文化建设的关键角色，还包括企业先进榜样、骨干人员、意见领袖等。企业推选什么样的榜样英雄，他们身上散发着什么样的光辉品质，往往代表着企业的价值取向，引导员工应该以什么样的人、什么样的行为为榜样。企业骨干、意见领袖也往往发挥着类似的作用。
因此，必须强调企业文化建设关键角色的重要性，使企业老板、高管、骨干等关键人员，成为企业所塑造的文化的楷模。
企业文化，是全体企业人反映出的整体文化特征。它不是某一个人或某一部分人的文化。任何试图以一己之见代替企业共同价值观和行为方式的思维，都是片面的。因此，企业文化要想落地，必须获得大家的认同。
要获得大家的认同感，首先要在企业文化塑造的前期，就要强调员工的参与，充分听取员工对企业的看法、意见，而非少数人闭门造车，之后又强行推广。在组织变革或塑造新的企业文化时，最好引导员工了解变革的动机、需求和环境因素，知道为什么、要怎么做，哪些想法和做法应该抛弃。其次，在明确和完成企业文化的提炼以后，要加强沟通，充分进行宣传和阐释，利用企业内刊、会议、局域网等等工具和宣传阵地，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。最后，要引导员工结合具体工作落实企业文化，进行企业文化导入，使得员工将理念转化为实际行动。即企业文化要求是什么样的？我该如何做才能符合企业文化的要求？这是企业文化落地的重要步骤。
（5）强调企业文化建设主体的层次性
我们知道，企业文化塑造、实施、传播的主客体是具有层次性的，是有分工的。企业老板和高级管理人员，更多地侧重于企业战略、理念等种子要素的研讨、形成；中层管理人员和骨干人员，侧重点在于通过日常管理工作将企业文化落实、贯穿到具体管理活动中，更强调催化要素；而基层员工更多的是承担品质化要素和物质化要素的实现功能，即将企业文化的要求内化到个人素养当中，并外化凝结成具体的产品、服务。区分这种层次性，有利于有针对性地开展企业文化建设工作，实现企业文化落地。
一直以来，我们都在员工入职培训时，导入企业文化培训的内容，包括企业价值观、基本制度与行为规范等。这有利于员工尽快熟悉企业价值取向，认同企业文化，明白哪些行为是企业倡导和鼓励的，哪些行为是与企业价值观背道而驰的。并在今后的工作中，无论是哪一个层面的岗位上，承担企业文化落地工作。
企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。
因此，在强调企业文化宣导力度，加大企业文化宣导工作的人力、物力投入的同时，也要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。
鉴于企业文化理念大都比较抽象，策略上可以进行理念故事化、故事理念化。要学会讲故事，通过一则则形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传；同时注意日常先进事迹、模范人物的提炼，在评选先进事迹和人物的过程中，阐明那些品质和行为，是符合企业价值观和理念的，是企业提倡的。
最后一点，是想强调企业文化固然有先进与落后之分，但仍然存在丰富性。脱离企业管理实际，好高骛远地提出一些企业文化口号，本身是难以落地的。先进的管理理念也好，组织变革也好，一旦超出了企业的实际情况，往往带来的结果是“手术很成功，但病人死了”。因此，对企业文化落地的最后一条忠告是，尊重企业的客观实际和发展规律，倡导符合企业现阶段发展需求的企业文化。
1、企业文化的落地需要回答两个问题：一点是落什么，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是怎么落，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。下面我就来带大家看看有什么落地的好方法吧!
2、企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者信以为真，才有员工的信以为真。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。
3、领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的大脑管理。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么;领导者对重大事件和组织危机作出反应;领导者如何分配珍贵资源;领导者特意做的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖赏和地位;领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。
4、其次，是身体管理，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。
5、最后是影子管理，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。
6、通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。
7、在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。
8、在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的`重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的记得住、到想得通、信得过、做得到、帮得着、教得好，最后实现信得真的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。
9、所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化三字经、文化八荣八耻等等。
10、这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。
11、笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。
12、文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。
13、这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导爱的文化为例，在9?11事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司爱文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。
14、这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。
15、所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。
16、那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。
17、第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：
18、勇于突破现状，事事皆可创新---------------------创新观念
19、创新最终要能够创造价值-------------------------创新原则
20、勇于尝试、善于总结、包容失败-------------------创新方式
21、第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。
22、比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中最佳创新奖，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;最佳失败奖，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。
23、再比如在创新观念上，搭建Open Idea，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。
24、第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。
25、在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?
26、古人讲三省吾身，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。
27、通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。
28、具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?
29、这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。
30、企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能信以为真，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。值得回味!
企业文化落地的前提是要有一个能落地的文化（或者说文化体系），这个看似废话，其实是很多企业在推行文化时的硬伤——根本就无法落地的文化，怎么费力气都没用。
从这方面来说，小编想首先推荐企业的领导者及从事企业文化相关工作的经理人看一本书叫《企业文化必读12篇》（这本书只能从其官网获得，请自行百度书名）。这本经典教材可以快速帮助管理建立对企业文化的认知及掌握企业文化建设的相关方法，总之就是提升企业文化管理方面的综合素质。正所谓磨刀不误砍柴工。
可落地的文化怎么落地？回答这个问题要先清楚一个完整的企业文化包含哪些内容（大小组织都如此，概无例外）：
1、所谓的核心价值观，简单的来说，就是老板或决策者希望是一群什么样的人在一起做一件（或一系列）有特殊意义的事情，其中特殊意义和什么样的人是关键；核心价值观可以很简单，也可以很正规，看企业发展到什么程度，如草创期的企业就是一群能吃苦（吃苦的精神）的人把一个小项目做大（做规模）。把这个总结出来，反复的对新老员工讲（注意讲的方式，不能光照本宣科，要会讲故事），让他们知道、明白、认同、拥护。
2、制度和行为准则。制度和行为准则是为核心价值观服务的，同样的制度，因为核心价值观不一样或者说老板的想法不一样，出发点和具体要求也会有很大的差异；按照这个逻辑，企业文化的落地就要求有一套合适的（合适很重要，不能多而全）与文化相适应制度，坚定不移的执行（哪怕制度有问题，也要坚持执行，有问题的在执行中调整）制度，就是在推行文化，就是文化落地的过程。在文化推行的早期，根据核心价值观和企业相关制度提炼出来一些提倡的行为规范和禁止的行为规范，并在企业内严格执行，这对文化的推行很有帮助。
3、环境的营造，或者说视觉、听觉、触觉系统。员工在工作环境中看到的、听到的甚至是触摸到的都是和企业文化相关标语、图画、颜色、视频、标志物等等。如企业的标准色，员工的办公桌、名片、office模板、服装、工牌等等都是企业的标准色，时间长了，标准色会印在员工的脑子里，如果企业对标准色有一个出彩的故事进行诠释，这个故事也随着标准色印在员工的脑子里。
价值观是核心，制度、行为规范和环境是载体，缺一不可。但企业要根据自身实际情况制定合适的推行计划，不同时期要有所侧重，什么都抓那就什么都抓不到，切忌大而全。
企业文化可以很虚，只存在于创始人或高管的豪言壮语中、呈现在企业的宣传渠道上。企业文化可以很实，如果能确实可感地让员工体验到、如果能内化为员工的工作准则。
如何使企业文化由虚转实？说出来、定下来、做出来，这三点是可以参考的有效路径。
谎言说多了也会变真理，企业文化更需要清晰、长期反复说出来。首先得清晰，将企业文化定义清楚。例如，阿里巴巴将其文化中的“激情”定义为“乐观向上，永不放弃”(梁宵，2014)，而神州数码则将其文化中的“激情”定义为“立志高远，满怀热情与执着，追求卓越”(大街网，2014)。清楚文化的具体含义之后，就需要长期反复地传播，即通过全媒体平台娓娓道来，潜移默化、塑造态度。例如用“讲故事”的方法：广泛收集与企业文化相关的真实案例（包括成功与失败），精心整合成为易叙述、易记忆与传播的故事，再通过多种渠道讲述，如：编辑制作培训课件；贴在公告栏；印在公司文具上；由员工自办自演，制作成视频等。
“说出来”、让员工知道企业文化的具体含义是第一步，接下要让这些含义内化为行为标准。面对趋利避害的人性，将企业文化纳入考核制度是相对最为有效的方法。将企业文化在其定义的基础上细化为可量化的行为标准，并设定相应的考核分值。
在“乐观向上，永不放弃”的定义之外，阿里巴巴将其企业文化中“激情”一项分解为5个具体方面(梁宵，2014)：“喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求”。
不同分值的“激情“都有具体行为标准，绩效考核时，员工依次举出工作案例向考官说明。至于企业文化在绩效考核体系中的权重，则视各企业的情况而不同，一些企业会将其设置占到50%的权重，甚至更高。
一方面，管理层的日常行为要体现企业文化，以向其他员工提供范本。2002年遭遇重大经济损失的苏黎世保险需要变革企业文化以回到正轨，其中一关键点为：通过加速信息从基层到董事会的流动创造开放的氛围。为实现这一点，公司要求高层领导人提高出现在基层的频率。为此高层领导人定期在办公室走动办公、与员工交流，鼓励员工主动思考如何优化工作流程，并询问“目前需要做的是什么？”(Lewis,2014)。
另一方面，通过定期的仪式性活动将企业文化固化为企业的“习惯”。如万达集团的“十个一”工程(万达，2014):一个全媒体宣传平台，包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等；每年一套内部出版物，包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等；每年一本董事长推荐图书；每年一次演讲比赛；每年一届员工才艺大赛；集团所有公司成立义工站，每个员工每年至少做一次义工；每年一系列员工运动会；每年一次心灵之旅，访贫问苦，扶危济困；每年一次幸福假期，给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假；每年一次集团年会，即万达人的“春晚“。
