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1、简介：保时捷管理咨询有限公司是一家享誉国际的管理咨询机构，总部位于德国比提希海姆-比辛根。作为其在华设立的全资子公司，保时捷（上海）管理咨询有限公司的成立旨在进一步拓展其蒸蒸日上的亚洲业务。据悉，新公司将以“帮助企业调整业务流程，保持高利润增长率”为圭臬，帮助客户不断提高生产率以及产品和所提供服务的品质。保时捷管理咨询有限公司全球主席兼首席执行官艾伯华·韦伯伦（EberhardWeiblen）表示：“由于亚洲客户对产品和服务质量的需求与日俱增，上述指导原则将对公司的持续发展和竞争力起到至关重要的作用。与此同时，我们咨询服务的范围将针对中国本土企业以及在亚洲开展业务的外资企业的需求做出灵活调整。”进入中国之后，保时捷咨询顾问将关注产品战略、生产系统、供应链管理、分配、特别是供应商管理等领域的核心竞争力项目。保时捷（上海）管理咨询有限公司的首席执行官罗海口博士（Dr.HeikoRauscher）表示：“相比西方而言，生产商在中国寻找高效供应商的难度相对更大一些。这些供应商往往要经历一个发展的过程，才能符合规定的质量标准、交付时间要求以及技术标准。”总部在比提希海姆-比辛根的保时捷管理咨询有限公司是位于斯图加特的跑车制造商—保时捷的一家子公司。保时捷管理咨询有限公司成立于1994年，最初只有四名员工，时至今日，在全球范围内已拥有约350名雇员，并于意大利米兰、巴西圣保罗、美国亚特兰大以及中国上海设立了四家分支机构，维持全球业务运营。保时捷管理咨询有限公司是德国一家领先的咨询公司。企业管理咨询、商务咨询、投资咨询，市场营销策划，企业形象策划。中国（上海）自由贸易试验区东方路1217号304室
2、企业类型：有限责任公司（外商投资企业法人独资）
3、公司地址：中国（上海）自由贸易试验区东方路1217号304室
1、正略钧策，综合性咨询公司，工程机械专长；
2、睿信至成，综合性咨询公司，大型集团公司专长；
3、上海谦启咨询，农商行、制造业、医药行业咨询专长；
4、上海攀成德，工程建设咨询专长；
列了部分专业水准比较高的咨询公司，咨询公司很多，无法穷举，希望以上回答能满足你的要求
1、简介：上海微思工程项目管理咨询有限公司（简称：微思咨询（WeisiConsultants））初创于2007年，正式注册于2010年，于2016年开始集团化经营。微思咨询是一家为专业技术人员及工程类企业提供专业咨询与服务的公司。微思咨询（WeisiConsultants）历经9年沉淀，服务范围涵盖：职称规划、人才猎聘、资质管理、工商注册、财税服务、知识产权等。
2、企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
3、公司地址：浦东新区新场镇笋南路187号1515室
1、在中国经营的企业必须在廉价劳工以外寻找其他竞争优势,尤其是有迹象显示中国员工工资水平正在上升。这些投下巨额资金的企业为了取得利润,一定要改善工厂的使用率,制造种类更多、更切合顾客需要的产品,同时要提高产品的质量。而想要达到以上目标,最佳办法就是推行精益生产。
2、精益生产技术的目的是找出和消除造成浪费的根源。然而,在中国推行精益生产却充满挑战性。中国经理一般是从基层晋升,不仅缺乏解决问题、指导下属和管理绩效等重要技巧,而且欠缺准确分析复杂问题和迅速
3、提出解决方法的专业能力。无止境的成长意味着工厂负责人为应付订单和扩充产能疲于奔命,根本没有时间精炼生产流程。再者,偏高的雇员流失率亦减弱了员工的持续性,而持续性正是运用精益技术的关键。
4、精益生产的确能为企业带来极大的好处。例如有一家钢铁厂只能运用生产能力的60%,如果设备使用率提升至行业标杆的水平,即90%,这家钢厂的年利润将可增加1亿美元。根据麦肯锡对30家电子厂的调查显示,与世界级的工厂比较,造成浪费的实践活动和偏高的缺陷率,使企业利润减少20%至40%。以处于受访工厂产量中位数的那家工厂为例,如果它能达到最佳工厂的水平,它的年利润将会增加2500万美元。虽然精益技术带来的利益非常吸引,但是中国企业如果想提高推行精益生产的成功率,一定要确保以下三个关键要素的存在:
5、(1)经理人和工厂员工同样需要一套全新的知识工具,以解决复杂的问题并使他们的工作方式变得更加聪明。
6、(2)公司需要一套更佳的制度来设定绩效目标和量度工人达标的能力。
7、(3)在这个快速变化已经成为常规的国家,公司一定要令雇员充分认识恒久和长期改善的重要性。
8、企业必须克服多重障碍,才能使上述方法在中国取得成功。例如在斯图加特和底特律运作良好,专注于微调的生产系统,在深圳和上海却得不到预期效果。因为在深圳和上海,还没有清晰界定生产流程的各个步骤,亦缺乏了解
9、和改善这个流程所需要的技巧。快速填补这个知识鸿沟的其中一种方法是引入外部专家。在中国,由于富有经验的生产工程师不多,运用上述方法必须加点创意。公司可以通过日本和台湾的行业协会或其他行业和个人网络,聘用那里的退休工程师,他们是一个很有价值的技术知识来源。中芯国际创办人张汝京,就是利用他的个人网络,从以前的雇员中聘请合适的工程师。公司也可以通过猎头公司和招聘广告寻找人才,例如台湾、新加坡和韩国,便有很多专家愿意到中国工作。有时,如果设备供应商认为合作有助开发新流程或新产品,他们也会愿意与工厂紧密配合。供应商派出的技术员常常能够在制造商的厂房里,找出机器和生产流程存在的毛病,从而为制造商的员工提供很有价值的在职训练。
10、中国管理和督导人员缺乏管理企业绩效的经验。他们倾向于专注救火(解决眼前问题),没时间运用系统管理的工具。未能追求绩效的部分原因亦与文化有关。中国工厂泾渭分明的阶级制度,意味着工人不愿意挑战经理人的权威。经理人也会认为与车间的细节问题扯上关系是一件有失尊严的事。同时,中国人通常不情愿与同事坦白讨论他们的个人表现,这些态度混杂在一起,便会形成一个非常严重的问题。因为要有效实施精益技巧,工人和经理人必须共同合作,找出问题所在,然后坚决执行相关的解决措施。
11、要改变上述雇员的行为,公司一定要拥有一位强势的领袖,他能够通过制定清晰的目标和指定适当的负责人,强力推行改革。这个领袖通常是公司的CEO,由他担任标志改革措施的焦点人物,也可以是一名得到高层支持的部门主
12、管。这个领袖务必推行一套能强化精益制造目标的绩效评价制度。
13、在日本和美国的工厂,经理人通常会选取一些评价指标(如产品缺陷率),然后定期对每个工人进行评价,以决定他们是否达标。在中国,如果评价对象是一个小组,而不是一个人,工人会比较容易接受这套评价制度。因此,一个
14、有效的办法是将工人的收入与小组表现挂钩,比例大约是总收入的20%,也就是如果根据表现达标(或不达标)的程度,上调(或扣减)收入的20%。在宝钢,这个比例更高,普通工人是40%,经理人是70%。
15、中国公司要成功引入精益生产技术所面对的最大障碍之一,是将打破工厂瓶颈所必须的行动长期进行下去。当前企业的倾向是同一时间雷厉风行地推行多个计划,希望总有一个方法能实现改进。在中国,人们总是认为积极跟随一
16、条固定的路线走,比取得真正的、可以量度的改进更加重要。各种提高质量或扩大产量的运动都只是流于表面,并没有真正专注于解决那些大家都已充分认识的问题。为了使精益计划在中国实现,经理人必须适应中国群众运动的传统。对于已成功解决浪费问题、或者成功改进产品质量的试点项目,必须大肆宣扬,借此加大改革的力量。公司应训练那些曾参与试点计划的工人成为专家骨干,作为在公司或工厂推广改革计划的先锋队。试点方法可以利用有形的方式证明精益制造的好处,比纯理论的方法更有可能说服那些存有怀疑态度的工人。
17、在运用试点以外,公司一定要组织大规模的宣传和培训活动,这些活动的规模应该比日本或西方国家常见的还要大。在一家约有4000雇员的组织,在三个月内接近一半工人收到介绍精益制造本质的指引,目的是为以后的正式实践打下基础。这种有关计划意图的广泛宣传,对提高员工对成功的期望,和动员群众参与改革都是非常重要的。
18、不管是令精益技术成为从传媒报导焦点,还是作为教育工人的主要内容,这种全方位的宣传做法与中国工厂事事庆祝的特性非常吻合。对于那些担心精益制造会影响权力的高级经理人而言,带他们到最佳实践的公司进行学习访问,可以帮助他们消除误解。
19、推行精益原则遇到的另一个复杂问题是大部分中国工厂正持续快速地转变,无休止地扩大产能和改变产品设计。因此,这些公司进行的精益行动时间必须比其他国家短,实施速度要比其他国家快。例如西方国家习惯用七至十年时间制定目标、设定计划和进行试点项目,但是在中国,这些计划必须在二至三年内完成。紧迫的时间表意味着从进行试点到全面推开,只有12至18个月时间。
20、在中国,这么高标准的推行速度是完全有可能的,因为中国工人受传统束缚的程度,远较欧洲、日本和北美工人为低,对转变的适应能力亦较强。总括而言,只要由强势领袖制定方向、并为工人提供所需的技术,再加上有效的激励措施,中国绝对可以在短时间内掌握到精益技术。
