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1.精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。\x0d\x0a\x0d\x0a2.精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。\x0d\x0a\x0d\x0a3.精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。\x0d\x0a\x0d\x0a4.精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。\x0d\x0a\x0d\x0a5.精益生产的基本原理：a不断改进；b消除对资源的浪费；c协力工作；d沟通。
精益生产管理由最初在生产管理系统的实践成功，已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中，同时也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”(Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲，精益思想包含以下5个方面：
(1)由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能）的价值；
(2)识别价值流：为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤，消灭不创造价值的部分——浪费；
(3)变批量与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流；
(4)由顾客需求拉动：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；
(5)不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美。
精益生产管理能够带给企业的巨大的效益，对于制造企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
这些成效在某制**企业2009年6个月的精益生产管理初步实施过程中得到了体现：
——成品库存比2009年上半年下降30%，释放库存占用资金约4000万元；
——粉针车间样板线转产时间缩短28%；
——固体车间样板设备停机率下降23%；
——建立了以5S管理活动为基础，员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制；
――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制，人均改善案例件数突破0.5件。
我们很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益生产管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。
另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益生产管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益管理实施流产。根据我们众多实践，要成功实施精益生产管理，必须建立以下支撑体系：
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：
一是领导的作用，一家企业精益生产管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用最大的决心来推动精益生产管理，用最大的权力来支持精益生产管理，用最好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益生产管理的推行会议；将精益生产管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。
二是快速的行动，精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。
三是改变心态，精益管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。
当我们决定要实施精益管理后，我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证
1、如何有计划有策略的推行精益标杆线的建设？根据以往咨询辅导经验划分为4个推行步骤：
2、第一步为“选定标杆、目标制定”；
3、第二步为“快赢改善、准则制定”；
4、第三步为“标杆对比，优化提高”；
5、第四步为“专家验收，复制推广”。
6、精益标杆线打造的第一步“选定标杆、目标制定”，这一步对项目的成败至关重要，我们要选择几条线体和什么样的线体（机台或班组）来做标杆示范？曾经在以住的咨询项目中有企业的管理人员意图试探和挑战咨询师的专业知识，特意选择在短期内根本就无法改善的生产线立为标杆，然后，这些管理人员和技术人员以旁观者的身份观看标杆线的打造，他们的想法是“既然你是精益咨询师，就要看看你行不行，如果你也解决不了我们的难题，你就没有资格指导我们推行精益生产”。
7、有了这种想法的管理人员和技术人员，想要成功打造精益标杆线是没有希望的，我们常说“专家在一线，高手在民间”，如果对现场最了解的人员不参与标杆线的打造，而寄希望于一个刚来的精益咨询师在短期内解决生产线的瓶颈问题创建好标杆，要不是精益咨询师太伟大，就是企业管理人员太简单。
8、精益标杆线的打造需要相互支持和配合的团队，我们经常与企业管理人员沟通时谈论起“何为TEAM（团队）”？我们的解释是：“T一起（Together）、E每人（Everybody）、A成就（Achievement）、M更多（More）”。
9、选择什么样的线体（机台或班组）做标杆？除了公司战略目标的要求和公司最高领导人的期望外，首先要评估候选标杆线负责人的意愿和能力，意愿主要视其主动性和执行力，能力则视其领导力与改善力；然后我们需评估候选标杆线人员的稳定性，如果候选标杆线新员工比例太高，短期内将很难改善生产绩效；再者我们需评估候选标杆线生产订单的均衡性，我们应该清醒地认识到如果订单和计划不均衡，最好的现场改善措施都很难形成好的改善成果。
10、选择订单、计划、人员、材料较为安定化的生产线做为标杆建设的对象，成功的几率会高出很多，虽然有人会质疑这样做的难度系数低没有好的示范效应，但是，我们要思考的问题是如果选择订单、计划、人员、材料很不稳定的生产线来打造精益标杆线，我们要解决的问题已经不是生产线本身的问题，而是要解决企业整个销售链、供应链协同的问题，这些问题很多是生产系统人员无法调控的，也是短期内无法解决的疑难杂症。
11、我们打造精益标杆线应该遵循“先易后难、先短后长、先小后大”的原则推进精益标杆线的建设，在快速出成绩后促成高意愿、高士气推动精益变革的热烈氛围，很多企业推进精益在初期就失败的原因是员工们长时间看不到好的改善成果而失去了信心和斗志，要知道“士气比武器重要，氛围比方法重要”。
12、精益标杆线打造的第二步“快赢改善、准则制定”，我们要利用SKB精益快速改善周(又称现场快速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），对精益标杆线实施快速的、可行的改善方案并达成既定的改善目标。
13、一次快速改善活动一般由10-15个团队成员组成，在1周内完成改善项目，故称之为精益改善周。SKB快速改善周使精益标杆线的员工在一周参与改善的过程中认知到精益的精髓，以一个点的突破，带动整体改善的氛围，创建可推广的精益改善模式，同时达到训练精益人才之目的。
14、精益标杆线打造的第三步“标杆对比，优化提高”，要充分运用问题跟踪、日清改善、内部验收、交流学习、PK排名、进步率绩效考核等方式对已“立标”的线体（机台或班组）落实“对标、达标、创标”，这一阶段的重点是几条标杆线体要形成“比、学、赶、帮、超”的PK氛围，PK大于激励，检查重于承诺。
15、此时，我们还要在精益标杆线做好日清改善，每日各项目标的达成要与精益纸卡改善系统、分层审核系统、绩效排名公示等方法高效结合于一体，以做到日事日毕，日清日高。
16、精益标杆线打造的第四步“专家验收，复制推广”，要将标杆线打造过程中的优秀做法整理汇编形成案例集，供其它线体和班组共享学习，以做到复制创绩效，传承不走样。在这一个阶段中，本企业精益标杆线的“3大实施标准”之“训练标准、执行标准、评价标准”已经全部形成知识沉淀，定量目标指标的日清闭环改善已经形成规范，定性管理指标的成熟度评估已经有计划的评审和改进。
