本文目录
1、5S，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）
2、定义:区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。该阶段关键道具"红单运动"。目的:将"空间"腾出来活用。
3、定义:要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，既实现"三定":定名、定量、定位。目的:不浪费"时间"找东西。
4、定义:清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的:消除"脏污"，保持职场干干净净、明明亮亮。
5、定义:将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的:通过制度化来维持成果。
6、定义:培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。
7、目的:提升"人的品质"，成为对任何工作都讲究认真的人。
1、精益生产的实施就如同管理一样，没有一套能够供所有企业实施，每个企业都有自身的特点以及企业文化，所谓对症下药，企业实施精益生产也应该根据自身特点制定相应的实施计划，培养员工的综合素质，精益生产现场管理有哪些技术应用呢？
2、在精益生产的JIT生产体系中看板是制止过量生产，传递生产与物流搬运指示信息，管理控制在制品（物料）的管理与改善工具。
3、看板生产制在现场的推行应具备相应的基础条件：①建立“拉动式”的生产物流体系；②在整个工艺流程中规划“看板”的传递方式与存储区域；③在制品（毛坯或零部件）的存储要有明确的区域与量化标准；④严格遵守生产与物流搬运指示信息由看板传递的运行规则；⑤要配置相应的看板传递、存放的道具。
4、看板既作为一种信息传递的工具，也是对在制品（毛坯或零部件）管理的工具。其发行数量体现了对在制品（毛坯或零部件）存储量的控制，递减发行数量的改善活动实质体现为降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动。
5、工序间在制品的存储量分别由：后工序需求量、生产批量、生产周期、生产保证周期等多因素决定。外制零部件（毛坯）的存储量分别由：生产需求量、订货周期、供货周期、供应保障周期等多因素决定。降低在制品（毛坯或零部件）存储量的改善活动要从上述各因素的改善活动入手，如果盲目的减少数量会使看板不是改善的“利器”反而会成为“凶器”。
6、批量生产的经济曲线说明：产量越大、产量增长率越高，产品成本越低、降低生产成本速度越快。在经济高速增长时期或在需要大于供给时期已得到证实，特别是美国汽车业早期采用的少品种、大批量生产来降低产品成本的方法。随着经济的高速发展和市场的成熟，市场的需求频繁变化，这就使“尽量扩大生产批量，以求得数量效益”的生产方式变得不适用。
7、在精益生产中为适应“多品种、少批量、短交期”的市场需求，生产系统追求柔性与快速反应能力；普遍采用“多频次，少批量、混线”的生产与搬运作业。在此情况下，势必造成换产频繁，制造成本提高；但在必须采取这种作业方式条件下，缩小生产批量的改善着眼点势必集中在解决快速换产、缩短换产时间的改善活动上。
8、为达到降低在制品的存储量与快速对应市场需求的目标，缩短制造系统的反应周期至关重要。在制造系统中包括三个过程周期，即生产信息处理周期、生产周期、销售物流周期。缩短生产信息处理周期的改善活动，可以采用“看板”或ERP系统作为信息传递的工具将得到良好的效果。缩短销售物流周期的改善活动，随着社会物流资源的整合将有所改善，如第三方物流企业的发展。生产周期的长短取决于两个因素，即各工序生产能力与生产作业、物流搬运的组织形式。提升生产能力的改善活动，大部分与技术改造工作密切相关，要求进行大量的资金投入，企业负担较重。生产作业、物流搬运组织形式的改善活动，是对生产组织形式的变革，资金投入很低适于企业的推行。
9、（四）“均衡化”生产（计划）组织
10、针对市场需求的不均衡，销售需求计划也无法实现均衡。如果单纯的追求市场的不均衡与及时需求而采用成品大量库存作为协调，会造成库存成本的上升与产品滞销的风险，只会降低利润率。反之片面的追求成品与在制品的降低，减少产品滞销的风险，使生产计划完全执行销售计划；造成个性化生产频繁、失去批量经济性，也会增加管理成本使制造成本上升。因此，在成本竞争日趋激烈的状态下，对于企业的成本管理不可只局限于自身内部而是要扩展到整条供应链的管理。作为供应链中的一个“结点”企业为降低采购成本，其中一种方法是在加强自身市场预测能力与设定合理成品、零部件（毛坯）存储的条件下，引入“均衡生产”的理念对自己生产组织与几级供货企业的供货规则进行改善活动，实施供应链管理，协助前工序降低制造成本，达到降低本工序采购成本的目的。
11、在决定前工序在制品存储量的各项因素中，后工序日需求量波动越大、物流搬运越不频繁等速；造成前工序为保证其需求量与供货周期，在制品的存储量过大；人、设备等资源的配置越不均衡，制造成本越高。从供应链管理的理念出发，前、后工序应是一种互利合作、双赢的经营战略。这就要求，后工序向前工序提出的供货（生产）需求计划要进行整合改善活动。其关键是要求后工序在生产周期内向前工序提出的产品需求达到恒定与领取的频繁等速，实现品种与数量的均衡；前工序按后工序的要求准时、匀速的生产产品。这就要求①后工序向前工序提出“均衡”的生产需求计划，，即按制定的零部件（毛坯）的领取搬运物流规则（供货批量、供货周期、供货时机、存储规模、存储方式等）均衡组织物流供应；同时对需求零部件（毛坯）的生产消耗也要实现“批量”均衡；即按制定的生产管理规则（换产频次、生产批量、生产周期等）均衡组织生产。②前工序按后工序需求的供货规则，按制定的生产管理规则（生产时机、生产批量、生产周期等）均衡组织生产；同时，对本工序零部件（毛坯）需求的供应可采用后工序对自身的供应物流规则。
12、以上只是精益生产的部分技术应用，当然还有很多应用需要大家在实施过程中不断的去提炼，精益生产对现场不良问题的改善有着明显的作用，零缺陷的实现是精益生产的最终目标。
首先精益生产方式能为企业带来巨大的效益。2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（LeanEnterpriseInstitute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。
与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。
精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。…”全世界的制造业都认可和实践了精益生产少投入多产出的实事。从日本到美国、到巴西和中国的港台企业，都从精益生产获得了丰厚的回报。中国制造业难道不需要降低投入和成本而获得更丰厚的利润吗？为什么放着先进方法不用呢？主要原因是对精益不了解，大量的原因是没有危机感。有人陶醉于用廉价劳动力成本参与国际竞争。但是2004年就出现了珠江三角洲劳动力紧缺的报道，残酷的中国低价劳动力供给还可以持续多久？中国的汽车企业面对不断降价的压力难道不应该另寻出路吗？精益就是现成的和成熟的出路！
“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的：
1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。
推行精益生产,一定要系统性的看问题,首先应该从企业文化的角度着手,从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识,强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式,从企业设计研发,订单管理,生产计划,制造流程,物流,客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。
就企业文化而言，具体需要从以下方面开始着手
2、积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动
二:整合业务流程,打造企业价值链
三:立足于与制造现场相结合,全面推行持续改善
