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管理学中预测、决策和计划之间的关系如图所示。下面具体用文字说明管理学中预测、决策和计划之间的关系。
1、预测直接服务于决策，是科学决策的前提条件。它的任务就是揭示事物发展趋势及其决定性因素，为决策者提供关于未来的可能性信息。
2、决策的成败，取决于预测所提供的信息是否准确。
决策是一种面向未来的活动，管理活动的成败，取决于决策是否符合事物的发展变化规律；而决策的科学与否，又在很大程度上取决于对未来的分析与判断是否正确，即预测所提供的信息是否准确。如果预测信息准确可靠，管理者就能根据组织目标的需要和事物发展的趋势、特点以及可能结果，确定正确的方法和手段，做出科学的决策。
没有对于未来的科学预测，决策就不可能不是盲目的，科学的预测与科学的决策之间有一种必然的联系。
如果不是为了服务于决策，那么预测的存在就是没有意义的。
预测本质上是一个信息处理的过程，进行预测不仅需要大量的原始信息，而且它的输出结果也是一种信息，一种关于未来的信息。人们通过对大量的原始信息进行筛选、比较、分析和论证，得出一种主观上认为比较符合客观规律性的信息，以辅助决策。不过，由于预测毕竟是对客观信息进行加工处理的一种主观行为，它与事物的客观规律总是会有一定的差距，并且对于不同的人而言，可能会有截然不同的信息输出结果，这是决策者们应引起注意的。
4、预测与决策前后衔接得很紧密，很难截然分开。管理学中所称的决策包括发现问题、确定目标、分析预测、拟订方案、方案评估及择优、组织实施等一系列活动；而一般意义上的决策则仅指方案择优即“拍板定案”这一活动。但由于这一系列活动的连续性，把它们截然分成几个环节是困难的，特别是预测与决策。正因为它们都是对信息进行加工的过程，前后衔接得很紧密，很难把它们截然分开。决策的下一步就应该是计划和执行，如果不打算执行，那么也就没有必要进行决策。
决策是计划的前提，决策为计划的任务安排提供了依据。
1、决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
我们从“管理的首要工作”这个意义来他我决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。
2、决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
（1）、决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策;也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策；
（2）、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管个人对决策过程的理解不尽相同；
（3）、决策的目的是解决问题或利用机会，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优；
三、计划是决策与实施之间的桥梁。
1、计划既是决策的延伸。决策确定的是“应做些什么”，在应做些什么确定以后，计划就成了决策与实施之间的桥梁。它重在解决“由什么人做”，“应该如何做”和“在什么时候做”这样一些问题。
2、计划是实施控制的前提，它为控制提供目的、方向和行为标准；没有计划，控制就是没有意义的。战略层次上的计划称为规划，通过它组织的战略目标被分解成一个个既相互独立又相互关联的具体的子目标(分目标)，这些子目标构成一个完整的体系。
计划为决策的实施服务有以下类型：
（1）、预算。为了某一目的的达成，将可控制、支配的资源(主要是资金，也包括人力、设备等)分配给未来的活动；
（2）、规则与标准。确定人们的行为准则和工作标准，这是实施控制的前提；
（3）、步骤与方法。规定工作的程序和应该怎么做，这是达到目标的具体途径；
（4）、时间进度安排。规定某项工作什么时候开始干，什么时候必须完成，它是保障进度，提高效率的关键。
4、计划使决策方案的实施过程具体化，增强了它的可操作性。
在许多情况下，计划是必不可少的，特别是对于那些复杂组织和大型工程而言，没有计划就无法进行有效的管理。计划一旦形成，就自然地具有了一定的刚性，必须遵照执行，万不得已不能轻易更改变动。但是，组织所面临的客观环境在不断地变化，计划必须要适应这种变化，这就需要在保持其连续性和可执行性的基础上，对计划进行必要的调整。因此，在制定计划时，必须事先留有足够的应变弹性和余地。如果计划的刚性过强，就很有可能在以后的执行过程中带来难以弥补的损失。
1、计划是决策的逻辑延续，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2、计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的活动的具体内容和要求。
3、决策作为一个过程，是在组织中完成的。决策所针对的是组织内部产生的问题或组织面临的机会，最终选择的行动方案是在组织内部实施的并且需要消耗组织的资源，所以决策还受到组织自身因素的影响。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分散地交织在一起的。
1、决策制定过程孕育着决策的实施计划。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势的分析或劣势的分析，还是在方案选择时对各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。
2、反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订的过程。决策无法落实，或者决策选择的活动中某些任务无法安排，必然导致对决策一定程度的调整。
3、计划的编制过程，对决策更为详细的检查和修订的过程。
计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
六、计划在预测、决策与执行工作中具有承上启下的作用。
1、计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；
2、计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
3、计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。
总之，管理学中预测、决策与计划是三个既相互区别、又相互联系的概念。其中，决策是管理的首要和中心环节，贯穿于管理的全过程。整个管理活动，就是这样，预测——决策——计划——执行——反馈——再预测——再决策——再计划——再执行一再反馈的循环。
1、供应链管控有四个核心要素：需求预测、需求（订单）计划、库存计划、供应链供应能力。
2、我们经常说，供应链要么是订单驱动（拉），要么是预测驱动（推）。其实不管是订单驱动还是预测驱动，从整个供应链的角度来看，最终都是预测驱动，因为一个人的订单注定是另一个人的预测。比如女性用户在网上买衣服，她得在平台上给商家下订单，是基于她预测未来会穿这衣服。
3、需求预测就是供应链的原始驱动力。
4、需求预测的目标是“尽量做准、尽快纠偏”。这需要解决三个问题：一是需求预测怎么做，二是需求预测由谁做，才能有效对接销售和运营，三是如果预测错了，如何建立滚动计划机制，尽早发现，尽快纠偏和补救？
5、需求预测和库存计划其实就是围绕预测风险博弈，一个好的需求预测需要定期调整，但这并不是说可以随意调整，供应链的柔性不是无限的。当进入一定的时间窗口，我们就要控制需求预测的调整，以保护供应链的效率。
6、否则，会造成过高的运营成本和产能浪费，频繁的调整会打乱整体的生产、配送安排，让整体交付更加不可预计，越是不可预计，越需要人为干预，这就陷入恶性循环，增加了不确定性，最终会转化为成本和库存。
7、有些期货品牌，习惯性地向加盟商压货，迫使加盟商、门店提前几个月下订单。这个订单其实就是需求预测，如果预测准确度低，就会造成库存积压。
8、订货会的订货目标一般都是在“由（历史）数据开始，基于历史结果判断结束”，在分析历史销售数据的基础上，征询销售部门的反馈意见而生成。但是，最重要的一步，也就是把最后的目标与加盟商达成一致，却往往没做。
9、服装行业的订货会就是典型的例子。
10、现在一些服装品牌已经开始做供需预测，预测区域、全国的需求，而且时间颗粒度分解得更细，有专门的部门了解市场动向、消费者偏好、竞品信息。做好整体预测，把好总量，生产出合适数量的产品，因为时间颗粒度分解得更细，预测未来的一到两周的提货计划，即便预测错了，影响也有限，纠正也容易。
11、预测怎么做的问题没解决，需求预测准确度低，预测风险就大，谁都不愿意承担风险，需求预测就成了企业与企业、职能与职能之间博弈的一大焦点；而博弈的结果呢，一方面让错误的人在做预测，一方面也助长了信息不对称，都无助于预测准确度的改善。
12、我们先来探讨一下什么是需求？需求是假设产能充足，没有其它限制条件，客户能够在公司购买的商品和服务数量。那么需求预测就是一家公司在一系列假设条件下，对未来需求进行精准的测算。
13、假设条件又有哪些呢？它包含公司内部假设和外部假设。内部假设主要指一些刺激需求变动的公司活动，比如投放广告、宣传活动、增加分销渠道、调整商品价格等；外部假设主要对未来经济水平的预期，如行业大盘、国际或国家大事件、银行利率、材料通胀、竞争对手动向等。
14、而测算是一种对未来的猜测。所以它并不是准确的，大体上预测准确度只在50%到60%之间，也就是说所有的预测都是错的，我们所有的工作都是在尽可能利用现有已知的条件使其尽量准确，错的不那么离谱而已。
15、那么既然预测的都是错误的，我们为什么还要做需求预测呢？
16、首先，需求预测是基于历史数据和未来的预判得出的有理论依据的结论，有利于管理者对未来的销售及运营计划、目标，资金预算做决策参考；其次，需求预测能为采购计划、仓库作业资源调配起推荐作用，有助于采购部门做采购计划，仓库提前做排产计划，减少受业务的波动影响。
17、如果没有需求预测，公司内部很多关于销售、采购、财务预算的决策都只能根据经验拍脑袋而来了，会导致对市场预测不足，产生库存和资金的积压或不足等问题。
18、当然，需求预测虽然很重要，但它并不能被当做需求计划，也不能被当做销售目标。
19、所谓预测，是对未来可能发生的情况的一种假设，本质上还是一种推测，只能作为参考，而需求计划则是保证目标能达成而做的决策，更具有权威性和可执行性，销售目标则是希望达到的结果，三者不能混为一谈。
20、要做需求预测，先了解预测的5个基本维度：
21、预测维度。预测的颗粒度，是按包还是按箱，按单品还是按品牌。通常颗粒度越细，变量更多，预测准确性会越低。
22、预测跨度。目前预测的是未来多长时间内的需求数据，比如未来2个月或半年。一般来说，预测区间跨度越大，预测准确性越低。
23、预测间隔。需求预测更新的频率，比如一个月更新一次，或一周更新一次。
24、预测单位。需求预测数据的物理衡量标准，如件、个、元、克等。
25、预测机制。描述不同维度的颗粒度之间的连接情况及不同维度之间的关系。
26、了解需求预测的基本属性以后，我们便具备了预测需求的基本功底。而需求预测方法主要分为定量预测和定性预测两种。
27、定量预测法是通过历史数据的分析进而探索需求模式，通俗点解释，就是根据历史数据来寻找规律。主要有两种可预见的需求模式：
28、第一种是时间类型的需求模式。此模式可以被识别是因为它们在某些时候进行着可预见的重复，例如游船在春夏季节需求比在冬天需要要高，每逢情人节玫瑰和巧克力销量比较好。想要发现并预见这种需求模式，推荐时间序列统计法。
29、第二种是除了时间之外能够对需求造成影响的其它因素。这种模式被识别出是因为某些可量化的变量对于需求有着可预见的影响，例如可口可乐公司的产品对于促销反应比较敏感，如果打折，顾客就会多买。针对这类模式的最佳解决方案是进行回归分析。
30、定性预测法也叫主观预测法或判断预测法，就是对经验人士的意见、知识及直觉进行收集整理并转化为预测结果的方法。
31、哪些情况下适合定性分析呢？主要有三种：
32、新品上市，没有历史数据可参考。
33、一些新情况的出现改变了现有的需求模式。例如因为疫情、政策等原因，严重影响了某些产品的销量，就不能只通过定量分析看历史数据了。
34、历史需求数据与未来预测相关性不大的产品。例如项目型或定制型的产品。
35、企业想要做好需求预测，除补充市场信息之外，还有两个关键因素：
36、企业应该提供预测绩效评估机制，重视预测，有奖有罚，奖罚分明，及时诊断绩效评估问题并鼓励不断精进。
37、没有客户会因为预测做的好而多购买产品，但需求预测可以转换为优质的商业决策，从而提升库存周转率、服务质量，降低供应成本，这些方面的提升就会促使用户多购买公司产品了。
38、可以通过误差率来做绩效评估，识别需求预测的偏差并评估准确性，计算公式为：误差率=（预测需求-实际需求）*100%/实际需求。
39、执行好企业供需关系集成。优秀的预测=预测算法及建模+供需关系集成，所谓供需关系集成是指调动负责供应的生产部门、物流部门、采购部门，以及负责需求的销售部门、财务部门、公司高管一起协同制定出统一且有远瞻性的计划，做出资源最优及一系列组织目标平衡的决策。
40、高效的供需关系集成体现在三个方面：
41、文化方面：需要公开透明、团结协作、目标一致。
42、流程方面：各环节紧密衔接、畅通无阻、全程可视。
43、工具方面：使用正确的系统，将对的信息传达给对的人。
44、由于预测是对未来的猜测，所以预测永远都是错误的，预测本身并不难，难的是怎样让错误的程度达到最小。
45、预测也并不是某一个部门的事，销售和市场部门、销售规划部门、财务部门、企业高管都必须参与预测流程。
46、老板必须认可供需关系集成是公司运行的一种方式，对于供需关系集成和需求预测来说，公司文化比任何流程图或者技术手段都重要。
1、供应链管理软件如何预测业务需求
2、预测未来将是任何行业中的一项宝贵技能，而且我们甚至有今天尝试这种方法的方法。需求预测是研究周围世界以形成理论图的方式，该理论图说明了诸如需求之类的事物可能如何沿线波动。尽管这种类型的预测很有价值，但能够实时进行这样的预测会更好。幸运的是，我们有一些好消息。实时需求预测确实是一件很重要的事情，它可以带给全球供应链很多好处。
3、“需求预测”一词已经存在了一段时间，因为它在供应链管理中变得越来越普遍。本质上，这是预测客户对产品未来需求的过程。利用历史数据，它可以预测全年的需求高峰和低谷。它在供应链计划中起着至关重要的作用，因为它可以指导您从生产计划到库存控制的一切决策过程。
4、那么什么是实时需求预测？可以想象，它是实时发生的-没有延迟，没有等待时间并且没有过时的数据。
5、在进行更深入的研究之前，了解一些其他种类的预测可能会有所帮助：
6、被动：通常仅限于小型和本地企业。使用历史数据的直接投影。
7、活跃：通常在快速增长的企业中使用。积极衡量竞争，经济环境和产品组合的扩展。
8、短期的：在3到12个月内进行，考虑了季节性需求模式以及可能影响客户需求的可能决定。
9、中长期：通常在12到24个月之间进行。这种类型的预测为战略计划，销售和营销计划，财务计划等提供了信息。
10、外部宏观：应对广泛的市场变化。帮助评估战略规划和消费者行为的大规模转变。
11、内部业务预测：关注内部运营以及它们如何影响与需求保持一致。分析销售部门，财务部门，并包括年度销售预测。
12、在深入探讨该主题之前，我们需要澄清一些问题。我们已经听说，需求预测和需求计划实际上是两个不同的（尽管相关）过程，它们经常互换使用。需求预测只是需求计划的几个组成部分之一。正如Demand-Planning.com解释的那样（您知道他们知道他们在说什么，基于名称），“需求计划的定义是使用预测和经验来估计供应链中各个环节的各种项目的需求。”
13、需求计划使用预测来调整供应链以适应高需求或低需求。此外，需求计划“通过持续的分析和对预测的跟踪”来评估预测的准确性。需求预测为您提供了重要的数字，而需求计划则使用这些数字来采取行动。
14、首先，需求预测对于制定业务中许多重要的战略计划流程至关重要。如果没有需求预测之类的预算，财务和营销计划，采购策略和能力计划之类的信息，那么他们将蒙受痛苦，最终将失败。如果没有能力预测需求，那么就不可能平衡产品水平，这会使您与客户群陷入困境。
15、如果您对需求趋势的波动情况一无所知，那么公司的敏捷性将遭受巨大损失。如果需求发生无法预料的快速变化，您希望确保将资源放置在适当的区域以跟上需求。
16、知道如何处理这样的事情并非易事。幸运的是，有一些可靠且可行的策略可以使过程变得更容易：
17、市场研究：这种定性方法利用客户调查来生成准确的需求视图。向客户分发调查时，请确保牢记诸如人口统计和位置之类的变量。您希望收集的信息具有足够的相关性以制定策略，随机抽样不会有太大帮助。
18、趋势预测：一种有效的使用大约2年销售历史的定量方法。对过去的销售数据进行分析，以创建一个时间序列，该时间序列会基于产品的历史销售额生成需求预测。
19、Salesforce Projection：另一种定性方法，取决于您的销售团队的意见。每个销售人员都应分析其所在区域并传递客户的各自需求。这些数据收集汇集在一起，用于形成需求的现实预测。
20、气压法：与趋势预测不同，这种定量方法利用了即时数据。通过分析某些经济指标，可以将这些数据用于创建需求预测。
21、既然定义和解释已不复存在，那么让我们仔细看一下正在受到关注的令人兴奋的趋势。
22、最常见且通常最准确的预测来自实时数据的使用。但是，许多企业还使用其他方法。以下三种方法是当今最常见的方法：通常，经常使用多种方法。
23、我们将介绍的第一个也是最简单的方法是专家预测。尽管此方法不使用机器驱动的数据分析，但在当今世界仍具有许多优点。一方面，当专家做出预测时，他们不仅仅是随机的猜测。根据他们的教育程度，经验和时事对他们进行有根据的猜测。
24、尽管专家预测并不像其他方法那样流行，但它确实具有一个明显的优势：它考虑了外部因素。由于专家是实际的人，而不是编程的机器，因此他们可以结合几个因素来做出预测。他们不仅可以查看您以前的需求，还可以考虑可能影响您产品需求的现实事件。例如，如果他们看到文化从您的产品类型转移，则可以在创建预测时使用该信息。
25、重要的是要注意，专家和预测并不是相互排斥的想法。即使提出专家意见要花费一两分钟以上的时间，该方法仍属于实时预测的范围。
26、时间序列方法是最准确的技术之一。此策略使用在特定时间或在设定的时间段内收集的历史数据。这些预测将查看在这些时间序列上发生的各种模式，然后使用该信息来预测未来的模式。
27、一般来说，当需求显示出可能持续到未来的一致模式时，最好使用此方法。也就是说，此方法仍然非常有用。随着新数据的到来，将对预测进行调整以反映任何新模式。这有助于确定当前需求是持续增长，开始下降还是处于稳定状态，因此您可以即时做出明智的决策。
28、与时间序列方法类似，指数平滑依赖于历史数据进行预测。但是，它对每个数据点的权重不同。在时间序列方法中，在制定预测时，每个数据点的权重均相等。但是，通过指数平滑，可以为最新数据赋予额外的权重。“如果有一个在数据中的趋势，[指数平滑法会]使用最近的观测，弥补了大部分的预测，而预测是更可能反映的趋势，”根据艾瑞。
29、这对于实时预测尤其重要。这些功能的目的是实时了解您的需求，以便您收到最新的预测。指数平滑显示了最新趋势的重要性，无论是急剧增加还是略有下降。掌握了这些信息后，您可以提前满足需求，因此可以立即提高或降低产量。
30、因此，您想开始在业务中使用这些工具吗？我们认为它是当今可用的最重要的供应链工具之一，因此我们不会怪您。要开始在您的业务中实施它，请先收集一些知识渊博的供应链和需求专家。他们可以通过做出预测并帮助您进行软件搜索来帮助您。
31、收集专家后，开始搜索包含预测功能的供应链管理软件。供应链管理软件具有超越这些功能的众多功能，因此您可以完全控制供应链流程。只要确保您选择的供应商都能满足从预测到库存管理再到报告的所有各种需求。这样可以确保您的软件在很长一段时间内都是可行的，从而有助于确保您的预测在未来几年内都是准确的。
32、如果我们要拿出一个水晶球并在不久的将来凝视，那么边缘预报将在我们眼前出现在神秘的薄雾中。那么，什么是边缘预测？它对未来意味着什么？
33、首先，边缘预测涉及物联网（IoT）和组成它的无数互联网连接设备。大多数预测工具要求将数据发送回数据仓库服务器，然后由服务器清理和分解信息。与需求有关的重要数据随后将被发送回去，并用于计划需求的波动。
34、边缘分析和预测涉及使用传感器和物联网连接的设备在接触点收集和分析数据。边缘分析无需等待数据仓库清理和识别有用的变量，而是在生成数据的第二秒就对其进行处理。
35、到目前为止，这种类型的分析和预测有两个主要好处。首先，边缘分析使用户可以立即对基于物联网的设备收集的基于数据的见解采取行动。这种类型的预测的即时转变对全世界的企业都具有极大的吸引力。
36、其次，边缘分析和需求预测极大地限制了传送到云中进行分析的数据量。如果您希望削减成本，那么这种好处应该会奏效。此方法可减少带宽使用量，同时仍可处理相同数量的数据。
37、直到最近，进行这种类型的预测所需的技术仍然很难获得，但是随着预测分析工具的兴起，这种策略不再是梦想。有些人将这个话题的突然兴起归因于不必要的炒作，但世界各地的供应链仍在调整中，以查看这种方法是否奏效。
38、实时预测是供应链管理领域中的宝贵工具。需求在不断波动，拥有可用工具来保持公司的领先地位对于维持成功的供应链至关重要。
39、利用预测如何使您的供应链管理更上一层楼？让我们在下面发表评论。
