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五型班组是技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型。
班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点，也是企业在班组管理中，运用科学管理的方法，不断提高班组劳动效率，增强班组整体素质，培育班组集体精神的一项综合性的基础建设工作。
以培养多能工、技能型人才为目标，广泛开展岗位练兵、岗位培训、师徒帮带技术和技术技能交流等活动，帮助职工提高技能水平。
节约意识强；成本、消耗指标好；科学生产提高效益，注重科学组织，合理安排，有效利用资源提高效益；加强成本分析与控制；班组员工有良好的节俭习惯；广泛开展一些有群众性质量的活动。
强化班组的制度管理；精益求精的日常管理；自主意识的自我管理；人人参与的民主管理；责利统一的激励管理。
经济技术指标创新；群众性经济技术活动创新；班组管理工作创新。
民主管理制度健全，班务公开落实到实处，员工知情权、参与权和监督权得到保障；工会小组作用发挥好，建设“模范职工小家”；班组思想政治工作生动活泼、富有成效，员工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范，工作中讲协作，生活上讲互助，无违法乱纪行为。
1、您的问题是不是——什么是六好班组？
2、如果是，“六好”班组的内容是:基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好。
3、“六好”班组创建活动的目标是:以提升班组管理水平为核心，以提高班组成员整体素质为重点，以全面完成各项工作任务、提质降耗为目的，不断加强班组制度化、规范化、科学化和民主化建设，切实提高班组执行力、创新力和凝聚力，努力把班组建设成为“业绩突出、制度健全、管理规范、素质过硬、团结和谐”的坚强集体，促进企业健康、稳定、和谐发展。为确保创建活动取得实效。
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。
由于大部分班组长都是靠师傅带徒弟的方式或者是自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，他们缺乏全面、系统的管理知识。经验毕竟不系统，存在一定的误区，所以，必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作有自发上升到自觉地水平。现在企业班组长管理水平存在以下5中类型：
生产技术型的班组长往往都是业务尖子，但是缺乏人际关系的协调能力，工作的方法与方式往往都是比较简单，常常用对待机器的方式去对待人，用对待科学的的方式对待很多社会现象和人际关系，因此这一类的班组长有必要进行一些人际关系的学习。
盲目执行性的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
在企业中，有些班组长本身不是很乐意担负这一职位，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中，往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上浪得虚名，因此，在班组管理中也势必不会得到班组成员的信任，更不用提威信。
在工作中，;劳动模范型班组长一般能够踏踏实实是。勤勤恳恳。但是，却不适合担任领导的职位，因此，如果这部分人不进行系统的培训学习是不可能胜任班组长的职务的。
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟的，象哥们一样，在工作中自然也很容易意气用事，在关键问题上会缺乏原则，不能很好地发挥班组长的作用。
劳动模范型的班组长一般具有的特征是：工作细致;严守规章制度;以身作则;言传身教。该类型的班组长虽因踏踏实实、勤勤恳恳的工作作风深受班组其他成员的赞赏，但却不适合担任领导工作。
因为，这类班组长在岗时，班组管理总是一片混乱，因为他们会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”。简而言之，该类型的'班组长把自己的时间交给了下级，而下级却把责任交给了班组长，即成了名副其实的反授权。
事必躬亲型的班组长特征是事事都要自己亲自去做，对班组成员不信任。举个简单的例子，如果班组长总是一个人占驾驶座而不让其班组成员碰方向盘，班组怎么会培养出新的`司机。一旦班组长自己累了，谁能够接受司机的岗位。这些都是事必躬亲型班组长需要面对的问题。
另外，该类型班组长还会促成班组成员变懒。因为班组长事事冲在前，该做的不该做的都做了，班组成员就变得无事可做了，自然影响其工作积极性。
哥们义气型的班组长就像一个老大哥，他擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，这些都是其典型特征。但这类班组长在工作中也更容易感情、意气用事，且缺乏原则性。
对于这类班组长而言，他已俨然成了非正式团体的小头目了。一旦这种江湖感情延伸到工作中，班组长几乎不能发挥出自身应有的作用。
盲目执行型的班组长通常的表现是缺乏创新和管理能力，且唯命是从，不喜欢动脑子。这类班组长在现代社会仍然有很多，其管理方式都带有浓厚的计划经济特点，而在工作态度和工作作风方面则表现出生硬作做等不良特点。这些不良习气往往给班组成员留下一种官僚主义的感觉，并最终导致班组难以管理。
在某些企业中，有些班组长当初被委以班组长一职时，其内心并不是很乐意担任这一职务，只是勉为其难地当上了班组长。所以，上任后，这类班组长就会有如下表现：一是对班组管理不积极;二是喜欢采取无为而治的管理方式;三是对上级下达的任务置若罔闻。
生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，对这一类的班组长有必要进行人际关系、管理沟通方面的培训。
盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。
有些人因为资历勉为其难当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。
劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。
擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了。
有些类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。
班组长在给班组团队制定目标时，不管是定量还是定时的目标，都要注意适度。
目标不能太高，超出班组成员的能力的目标肯定是无法完成，会给他们带来挫败感，打击大家的积极性。目标也不能太低，班组成员如果都能够轻松完成，大家就会因为没有成就感，而失去挑战的积极性。适度的目标同时配以合理的奖励，能够很好地维持团队的工作激情。
班组长要跟班组团队成员保持好一定距离，在管理上不能过于宽松，不是就无人听管。同样也不能过于严厉，那么大家就会因为害怕而疏远你，这样就无法很好了解到团队的问题。
所以班组长在与组员相处是要保持距离，但同时要积极去了解组员的想法，做到该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情；该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心！
班组长在进行团队管理时要做到公平赏罚，不能凭个人情感去做判断。对于要表扬的人要及时鼓励，对于要批评的人要给予惩罚，要努力做到对组员的评价是公正、准确的。如果问题出于班组长本身，那么要勇于去承担责任。在面对组员的集体要求下，在不违反规定的前提下可以适度妥协。
班组长在管理班组团队时，要在工作上给予他们适度的紧张感。适度的紧张感能够让人的大脑在一定程度上增强兴奋感，使人思维敏捷，反应迅速。
让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，同时避免，组员在长时间的重复工作中感到困乏，而导致工作效率降低，也避免因为组员因为一时大意而引发意外。
班组长在管理是要多关注组员的情况变化，要通过合适的方式让组员们发泄情绪。比如在一段高强度的工作后，安排时间组织一次活动进行放松。或者在工作间隙休息的时间，播放一些抒情的音乐缓解心情等等。
具体情况具体分析，但总的来说，班组长需要做好组员的心理辅导，避免强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。
