本文目录
1、车间管理者，实际上是一个最底层的管理者，与你相处的，许多全是一线员工，而一线员工和管理者中间，是存有矛盾的，做为和这类矛盾立即的接触者，仅有真心实意的看待自身的下属，才可以换得下属的收益，这类真心对待，是需要在企业容许的范围之内，尽可能对下属好一点例如你需要分配职工去做个事儿，有些领导干部要说，去把这个事情帮我做一下，而我的习惯是对职工说，你看看能不可以帮助把这一活弄下，尽管这些工作中，有可能是职工应当干的，但是你重视他，用了帮助两字，没有谁不容易去干，一句话，唯有你让职工舒服了，职工才能让你舒服
2、底层管理者，是最难解决的，最先做为管理者，自身一定要遵循企业的各项规章制度，仅有那样，才可以要求自己的下属，在许多公司企业，企业规章制度是通过行政后勤拟订的，可是最终违背的，或是行政后勤，车间管理者自身归属于车间，基本上不属于行政部门范围，因此一定要带头遵守制度，然后处理事情，一定要公平公正，公平，不然一旦发生失调的现象，中后期许多职工就不容易服你，靠权利做人做事，是最并没有造型艺术可谈的，做车间管理者，最重要的一点便是不必只维上不维下，一定要为车间的兄妹挡风遮雨，该抗的工作压力一定要抗下去，一个词便是‘得理不饶人’，我车间的职工犯错误仅有我能说，我解决，别人肯定不好。假如职工犯了不正确，在没有缺失标准的情况下一定要给职工争得最佳的处置结果。让职工感觉跟着你有安全感。
3、本人技术性要通关，我做车间管理者时，大家车间全部机器设备的型号规格，运行周期，安全隐患常见故障这些心中都了解，乃至现在都能够想起来随意一台电机底座的螺丝型号，唯有对自身车间全部机器设备尤其了解时才可以在有难题时第一时间发觉问题根源并妥善处理，把亏损降至最少。标志不明确。例如，并没有将人行横道和原材料道区别开、原材料置放不开展标志，乱堆乱放等。安全风险。例如，非常容易乱倒原材料沉积太高，导致致伤安全事故；对危险地带不开展防护和标志。
4、设备层面。例如，不依照设备安全操作规程实行，造成事故隐患或不良品的产生；设备维护保养不及时，非常容易毁坏设备或不良品发生。实际操作技巧不规范。例如，不依照生产流水线所确立的SOP（规范安全操作规程）实际操作技巧来实行，造成不良品发生。职工擅自离岗，转岗。例如，A职工的设备仍在运行，就跑到B职工的职位去闲聊，有也许造成安全事故的出现，轻则产品报废，重则发生安全事故。仓储物流难题。例如，未按时将报费的原材料开展清除，再次堆积在库房，新老原材料混放，提升库房的管理难度系数。不使用或防护装备应用不规范。例如，在生产加工车间一般情况下为了能职工的安全性考虑，会发放胶手套、耳机、防护眼罩等安全用品。一些职工为了能方便便捷，也不按照要求应用防护装备。
1、做公司企业文化的积极推行者和执行者。车间管理的工作看似很小很简单，但是作为要做好就需要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工；
2、学会制定和实施合理的车间管理制度。没有规矩不成方圆，要做好车间管理工作不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
3、做车间安全生产的倡导者与实施者。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
1、一、生产要有计划，这是车间工作的前提
2、“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板。这样做既能使配板车间材种齐全，不受影响，又能达到压缩在产品，现场管理规范，取得一举三得的效果。
3、二、运作讲究数据性，这是车间工作的基础
4、数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：
5、（一）、是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
6、（二）、是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
7、（三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
8、三、核算围绕成本性，挖掘好效益潜能
9、一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例.
10、（一）、断料工序：应根据产品规格、尺寸，原木的大小，长短，弯直情况，选好材，提高出板率。
11、（二）、旋切工序：定好中心，保持机械完好（刀、压尺、轴承、丝杆等）不野蛮操作，能减少碎皮，提高整张率，降低主材料成本耗用。
12、（三）、干燥工序：控制好单板含水率，减少空网，分档合理，准确可以增加产量，提高一次性打包率。
13、（四）、切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板，能大则大，能小则小，能长则长，能短则短。整理工序按工艺要求，拼缝、挖补、粘贴。控制好以上“三把刀”的操作随意性，能最大限度减少浪费。
14、常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
15、其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。笔者觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：
16、(一)选好班组长：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
17、(二)遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
18、(三)作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
19、(四)批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
20、(五)为人讲公平：在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
21、最后，笔者想说：做好车间工作，当好车间主任，也是一门学问，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
