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一期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。批量是同时投入生产并消耗一次准备结束时间，所制造的同种零件或产品的数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入或产出的时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。批量＝生产间隔期×平均日产量
生产周期是从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的整个生产过程所需的日历时间。生产周期法是依据各项订货的交货日期和每类产品的生产周期标准，来规定各生产单位投入出产任务的方法。作业排序方法三种典型的移动方式（1）顺序移动方式：一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工（2）平行移动方式：单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工（3）平行顺序移动方式：两者混合
一ERP的基本思想是：将企业供应链上的各项业务流程，如订货、计划、采购、库存、制造、质量控制、运输、分销、服务、财务、设备维护、人事等，全面优化与集成，使企业与供应商、客户能够真正集成起来，进而通过客户需求信息来拉动企业的决策和管理。
物料需求计划系统的构成 MRP的输入，MRP的计算或处理，MRP的输出。MRP基本原理从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。BOM物料清单主要用来说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，以及它们之间的结构层次、工艺生产顺序、数量关系如何。
一“库存”；狭义及传统意义的理解，库存是指“存放在仓库中暂时派不上用场的物品”。
一般意义上理解，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中、是否处于运动状态等没有关系。运输中的货物是一种在途库存。
“利”的分析；1.满足预期顾客的需求，缩短订货提前期2.保持生产的均衡与稳定。成品库存可以较好地解决外部需求的不稳定性与内部生产的均衡性之间的矛盾。3.保持生产过程的连续性，防止生产过程中断。这主要体现在工序间的在制品库存。4.分摊订货费用5.防止缺货：安全库存。6避免价格上涨或者说库存还有“居奇”的作用。7利用数量折扣。
1.占用大量资金。从现实情况看，企业库存资金的占用是惊人的，据美国十大公司的统计，库存资金约占销售总额的10％－20％。
2.会发生很多的库存成本。也就是企业为持有库存所需支出的各项费用。（订货成本、保管成本、购置成本等）（后面将详细讲述）
3.高库存会掩盖企业生产经营中存在的很多问题
三周转库存是指由周期性的批量采购或批量生产形成的库存///独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。///相关需求库存是指那些由其它物资的需求而引起需求的物品的库存。安全库存，是为应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。///调节库存是为调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的///在途库存，是指处于运输以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。
四库存控制系统由输出、输入、约束和运行机制四部分组成，输入是为了保证系统的输出约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。运行机制包括控制哪些参数以及如何控制。在一般情况下，在输出端，独立需求不可控；在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控，它们都是随机变量。可以控制的一般是何时发出订货（订货点）和一次订多少（订货量）两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。
五库存管理的ABC分类法就是在20－80律的指导下，分析企业的库存，以找出占有大量资金的少数物资，并加强对它们的控制。这样，可以只用20％左右的精力就控制了80％左右的库存资金的管理。而对那些只占少量资金的多数物资，则施以较轻松的控制和管理。
A类：占用了65％－80％价值的15％－20％的物资
B类：占用了15％―20％价值的30％－40％的物资
C类：占用了5％－15％价值的40％－55％的物资
Q*=EOQ=(2DS/H)0.5 n=D/EOQ=订货次数 ROP=(D/52).LT=订货点 LP=订货时间
S=一次订货费或调整准备费按年计算换算单位52周LP=2周
H=单位维持库存费，H=p.h, p为单价，h为资金效果系数
先求出EOQ和折扣点比较，再计算CT，然后进行结论
一中期生产计划主要包括两种形式的计划：综合生产计划与主生产计划。
主生产计划,MPS）要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具体化。
综合生产计划，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
三短期生产计划，属于作业层计划。其计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划。它是年度生产计划的具体实施计划。短期生产计划所处理的问题基本上是有关企业内部日常的作业管理问题。短期生产计划的计划种类主要包括物料需求计划和生产作业计划。
物料需求计划是将MPS分解展开为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。
生产计划指标主要指的是年度生产计划指标。这些指标主要包括：
品种指标，产量指标，质量指标，产值指标，出产期
四按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。
五制定综合生产计划的基本决策思路
一是“稳妥应变型”是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，而从企业供给方面寻求满足预测的市场需求的解决方案，通过有效地调整企业的生产能力，使得企业能够稳妥地应变市场需求的波动
二是“积极进取型”基本思路是主动出击，通过调节需求模式，影响和改变企业的市场需求，调节对资源能力的要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。
主要指的是上节所讲的“稳妥应变型”决策思路中各种调整生产能力方法的组合使用。因为，“积极进取型”决策思路中各种方法的运用主要应归于营销职能之内，并且可先假设在“积极进取型”思路可采取的各种调节需求模式的方法对需求的影响已经被计入需求量中。
七比较 MTS企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。无交货期设置问题（顾客可直接从成品库提货）。MTO
八收入管理最初称收益管理是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略。
九计算现有库存量It=It-1+Pt– max( Ft,COt) It:t周末的现有库存量Pt:t周的MPS生产量，Ft:t周的预计需求COt:t周准备发货的顾客订货量
一设计能力是新建或改扩建企业时工厂设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求计算出来的应该达到的最大产量。
查定能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案、设备条件和技术组织条件已发生较大变化，原有的设计能力已不能反映实际情况，需要重新核定的生产能力。
现实能力，也称为计划能力，是指企业在计划期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种技术组织措施后，在计划年度实际可达到的生产能力。
二生产能力的度量形式产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产能力。投入度量：按组织所拥有的资源的数量来度量生产能力。
三在以对象专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用产出度量形式。（为什么？）
产品品种比较少，产出比较明确。在以工艺专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用投入度量形式。（为什么？）
产品品种较多，数量较少，用投入度量比较方便
四长期生产能力计划(取得生产能力的时间一般在一年以上)具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。
长期生产能力调节因素：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。
长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。
扩张型能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。
如何扩大生产能力一般可以采取如下三种策略。
一是一次扩张策略(积极策略)积极策略中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大规模较大，但两次扩大之间的时间间隔较长。可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。
二是逐步扩张策略(消极策略)消极策略中的能力扩大时间滞后于需求，每次扩大规模较小，但两次扩大之间的时间间隔较短。优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造成机会损失。三是中间策略
五中短期能力计划(取得生产能力的时间一般在一年以内)，它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手。
提高设备利用率和生产效率（增加班次；减少设备停工检修时间；降低工时定额）2.利用外部资源方式（外协；外购）3.利用库存调节方式（季节性商品，淡季也生产，以弥补旺季生产能力不足。）
六规模经济：在一定条件下，生产规模（设施规模）越大，产出的平均成本越低。（固定成本及初始投资的分摊情况；学习效应的影响等）规模不经济：但是，当规模扩大到一定程度时，总成本又会变高。（内部管理成本增加、效率降低等）
七学习效应：指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习曲线：表示单位产品生产时间与所生产的八产生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。品累积产量之间的关系的一条曲线
服务业与制造业生产能力计划的比较
输出品的形态有形的产品无形的服务
生产资源的密集度资本密集劳动密集
一设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。设施布置的基本目标在于使企业内部的物流畅通、内部人员和外部顾客出入方便、工作效率高、运输成本低。
总的来说，设施布置可分为两大任务：一是工厂总平面布置（厂区总体布置）二是车间布置（主要指设备布置）
二生产单位专业化原则主要是指：工艺专业化原则指按照工艺专业化特征建立生产单位（分厂、车间、工段或班组），形成工艺专业化的生产单位。，对象专业化原则也称为产品专业化原则，是指按照产品（或零件、部件）／顾客建立生产单位。
三工艺专业化形式的优点：①对产品品种变化有较强的适应能力（设备不是为某一种产品配置）；②设备的利用效率较高；③工艺管理方便（有利于同类技术交流，工人培训、设备维修或技术指导也比较容易）；④生产系统可靠性高。
工艺专业化形式的缺点：①物流比较复杂，加工路线长，生产过程的连续性较差；②运输量大，运输成本高；③在制品占用量多，生产周期长（生产单位之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿、领取等活动）；④组织管理工作较复杂；⑤耗费的非生产时间较多，生产效率低。
设施布置的原则1设施布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输。2.生产联系和协作关系密切的设施应相互靠近布置。尽可能使物料运输距离最短。3.设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积。 4.要合理地划分区域。5.充分利用外部环境提供的便利条件。6.留有合理的扩展余地。7.有利于安全，有利于职工工作生活质量的改善。 8.设施布置应注意与社区环境相协调。
四设施布置的类型按工艺过程布置，按产品布置，固定式布置，按成组制造单元布置。
A绝对重要5, E特别重要4, I重要3, O一般2, U不重要1, X不予考虑0
从-至表就是一个表示物料从一个设施到另一个设施的运输次数、运输距离、运输量或运输成本（费用）的统计表
六装配线平衡，又称工序同期化，就是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出使装配线所需的工作地（或工位、工作站）数量和工人数最少的方案。
r=计划期有效的工作时间/计划期内的产量=节拍
一影响设施选址的一般因素经济因素，政治因素，社会因素，自然因素
服务设施选址的特殊考虑因素顾客到服务提供者处：必须接近顾客群，其设施位置对经营收入有重要影响。人群密度、收入水平、交通条件。宾馆、饭店、银行、商场等。服务提供者到顾客处：家政服务类的。交通条件比较重要。服务提供者与顾客在虚拟空间内完成交易：网上服务；邮政服务；电话服务等。技术因素比较重要。
一生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。
流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。
二流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）。相关性——流程的活动是互相关联的。动态性——流程中的活动具有时序关系。层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并链，反馈等结构。
三生产运作流程的类型1.连续流程与离散流程2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程3.节拍流程与非节拍流程。4.单件小批作业流程和流水作业流程
生产运作流程的构成要素1投入2.产出3.任务4.物流和信息流5.库存
四节拍是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。
瓶颈，通常把一个流程中生产节拍最慢的环节
空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间
生产能力是指一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个工作站的作业时间相同。生产周期是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全都时间。
五“业务流程重构BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性/显著性的成就”。
BPR的主要思想与原则（1）从职能管理到面向业务流程管理的转变（2）注重整体流程最优的系统思想（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（6）信息资源的一次性获取与共享使用
一企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。制定企业战略要回答的3大问题我们现在在哪里，我们想到哪里去，我们如何到达那里。企业战略的三个层次公司战略，事业战略，职能战略。
二纵向（垂直）一体化：企业自行生产其投入(向后或向上游整合)，或自行处理其产出(向前或向下游整合)纵向（垂直）一体化优点：1.可以提高竞争者的进入障碍2.提高专用资产投资效率3.保证产品质量4.便于加强计划与控制。纵向（垂直）一体化缺点：1.成本劣势
2.缺乏适应技术变化的能力3.当需求不稳定时，其有极大风险，协调也很困难
三生产运作策略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。三大内容生产运作的总体策略，产品或服务的选择、设计与开发策略，生产运作系统的设计策略
生产运作的总体策略通常有五种：1.自制或购买：自制或购买有不同的层次；一般不可能全部自主2.低成本和大批量：适用标准化、需求量大的产品或服务；高投资的专用设备3.多品种和小批量：适用个性化的产品或服务，但效率难提高。4.高质量5.混合策略：多品种、低成本、高质量；大量定制生产
1.产品或服务的选择策略：很关键，须考虑以下因素。
产品市场需求的不确定性（多晶硅，电动车），外部需求与内部能力之间的关系，原材料、外购件的供应（制造大飞机），企业内部各部门工作目标上的差别
2.产品或服务的开发与设计策略，做跟随者还是领导者，自己设计还是请外单位设计
买技术或专利，做基础研究还是应用研究
一生产运作就是一切社会组织将其输入(各种资源要素)转化、增值为输出(有形产品或无形劳务)的过程。
制造性生产类型的划分如下1)连续性生产与离散性生产(按照工艺过程的特点)(2)备货型生产(MTS)与订货型生产(MTO)(根据用户对产品的需求特性)(3)大量生产、成批生产与单件生产(根据产品或服务的专业化程度)连续性生产又称流程式生产，是指在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。其中有一种可称为“加工装配式生产”。备货型生产MTS是指通过市场预测,按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。货型生产MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。备货型生产的特点产品标准化程度高；生产效率高；能够及时满足顾客共性化需求，用户订货提前期短；有利于企业编制计划并按计划组织生产活动；但库存水平高，有时也会出现产品短缺；且难以满足顾客个性化的需求
订货型生产的特点产品标准化程度低，专用性强；生产效率低；用户订货提前期长；但对顾客个性化需求的满足程度高；但库存水平低；不必经过分销渠道销售
（一）需求拉动式生产方式的实施准备
1、思想转换准备。需求拉动式生产方式以精益思想为指导，因此要实施推进，必须先做思想上的转变准备。国有企业习惯了计划经济模式下的生产管理，从生产到采购习惯了大包大揽，因此必须对员工甚至包括一些主要管理人员进行精益思想的培训，帮助他们转变思想观念，通过组织专题学习、讨论等形式将精益思想传达和灌输给每位员工。我们东风汽车悬架弹簧公司通过公司和部门两级学习和讨论的方式，在全公司开展了精益思想的宣传和学习；通过各单位每周的部务会和班组会形成制度化的学习方式，组织相关管理人员集中学习精益生产业务知识，促进员工思想观念的转变。 2、现场改善准备。需求拉动式生产管理需要基本良好的现场作为基础支撑，因此在决定实施前必须要对现场进行必要的整顿和规范管理。我们公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的：重新划分主要在制品区域，实行定置管理；按目视化要求更新工位器具，规范物流程序；规范现场各类作业文件和质量记录；压缩成品库存和工序在制品等，从而使现场达到整洁规范。
（二）需求拉动式生产管理的支撑体系
1、现场支撑。一个基本良好的现场是实施前的必要准备，也是保证系统能持续运行的必要支撑，现场的无序和混乱势必影响需求拉动式系统的运行和效果。需求拉动式生产方式对现场的管理主要是通过“5S”方式来达到的。
2、质量支撑。良好的产品质量可以使生产系统健康高效的运转。通过实施ISO9001和QS9000质量标准，落实标准体系要求，履行“预防为主，持续改进”和“一次做好”的原则，切实提高产品的实物质量，从而更有效地满足顾客的要求。
3、装备支撑。有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。
一般精益生产中要求生产实现平准化，也就是均衡化生产。首先就要求生产计划平准化，这是第一步，其次是实现生产中的平准化，涉及的是节拍生产、拉动生产等。首先说生产计划的平准化，就要求根据市场需求，把月计划均衡到每天，也就是设定生产节拍，做到平均化，不能有大起大落。
所谓均衡生产,是指在完成计划的前提下,产品的实物产量或工作量或工作项目,在相等的时间内完成的数量基本相等或稳定递增。
均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。
1、选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业，精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜,
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现
原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策
原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织。
