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精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.
在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;
(1)好就是不好,不好就是好,要能永无止境的改善下去.
(2)永无止境就是要追求 a)提高劳动生产力 b)减少不良率 c)缩短交期时间 d)降低库存 e)节省空间
(3)就是有问题才要改善,不要等待没有问题才去改善
(4)要打破传统一个人,固定操作一个工序的观念,朝一个人操作多工序,操作的弹性化需求发展.
(5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则,不要仅仅看书面记录.
(6)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.
(7)改善要经历尝试才能成功,不是一次就成功.
(8)要贯彻拙速巧迟精神,马上动手做。不要在会议室思考讨论.
(9)用头脑智慧去克服问题,不是用金钱解决问题.
(10)要朝理想姿态迈进,不要寻找说明不能做的理由
(11)理想姿态即是:a)依据产距时间生产 b)一个流生产 c)后拉式看板生产
(12)要发挥团队互助精神,不要单打独斗,要共同努力达成目标.
(13)要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.
(14)先顾大局,例外情况要例外处理.
(15)要观察有否无駄(Muda),无理(Muri),无稳(Mura),三无现象加以改善.
(16)改善固然可喜,维持更是重要.
(18)要具备改善循环四大意识: a)品质意识(Plan计划) b)维持意识(Do执行) c)问题意识(Check查核) d)改善意识(Action处置).
(19)医生开处方,病人要吃药,老师教改善,学生要维持.
(20)问题就是机会,改善就是赚钱.
一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱.
一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱.
(1)信心:相信这些改善活动能给你带来好处.
(2)决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决.
(3)耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现.
(4)关心:对员工表示出你的关心与重视之意.
(5)爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气.
改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题.
(1)起始会议(一般在会议室1-2个小时)
a)检讨上一期改善活动的进展成果;
c)由改善小组组长报告本期改善的主题.(涉及的报告主要有自主研究会登记表,价值流程图,作业人员配分表,标准作业表,成果记录表,改善前后对比表)
(2)在现场实施改善活动(第3-40小时)
a)所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善.
b)依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划)
c)要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)
d)要以"拙速巧迟"的精神来进行改善.
(3)在会议室准备报告会资料(最后3-4小时)
主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。
a)各改善小组报告改善活动。(涉及的表格:自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表(改善后)、未来计划)
要点:主题的写法要按照动词+名词的描述.比如提升劳动生产力,缩短交期时间等等。
要点:选定与改善主题适当的衡量指标。用改善前指标与改善的目标指标达到指标量化。
使用表格:时间观测表、价值流程图、作业人员分配表、标准作业组合票、加工能力表、柏拉图、五问表、改善成果表。
要点:是现状调查,而不是数据收集、现况调查意味着同时进行“寻找真因”、要掌握五现原则。
使用表格:改善快报、五问法、作业人员分配表。
要点:利用“发掘真因七手法”即是:五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法、潜水法。
要点:a)消除三无,即无駄.无理、无稳。b)拙速巧迟 c)用头脑智慧去解决问题,而不是用金钱去摆平问题。 d)有五十分的把握就去做改善,不要等到一百分才去做改善。
使用表格:每小时生产状况表、生产排程表、改善成果表。
要点:效果若不好,要重复3-5步。成果要数量化。
使用表格:标准作业票、作业人员分配表、每小时生产状况表、生产排程表、作业标准书、人为疏失表。
要点:应加强目视管理工具,一旦有异常情况发生,要立即采取措施纠正行动。
要点:先建立一条示范线供观摩学习,然后尽量将改善的行动扩展到其他的地方。
(1)劳动生产力=产出量/劳动力投入(生产力=产出/投入).
(2)交期时间=库存数量/每日生产速率
制造交期时间=(材料+在制品+成品)/每日生产速率
生产交期时间=在制品/每日生产速率
(3)直通率=[(总生产数-总不良数)/总投入生产]*100%
(4)可动率=可动时间/生产计划时间
(5)三准率=准量率*准时率*准序率
准量率=实际良品产出率/计划良品产出率
准时率=按订单要求完成的良品数/计划完成数
准序率=依照顺序完成的项目数/生产的计划顺序项目数
(6)供货总合格率=品质效率*成本效率*交期效率(QCD)
(7)换模时间:因产品型号更改而必须更换模具或重新安排生产条件而停止生产的时间.
换模工时:因换模而耗用的人工工时.
http://blog.vsharing.com/hpj168/A564077.html
1、写作思路:做到条理清楚、自然、明白,不杂乱,要倾注自己的思想感情,或探索人生真谛,或谈论思想问题、治学精神,使读者受到启迪和教育。
2、在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表,以减少成本,提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系,在生产、生活、管理等多个领域的文化理念,
3、精益生产心得体会。然而在学习之后呢,让我更全面,更深刻的了解精益生产的含义:精益是一个有系统的方法,经由不断的改善以找出及减少浪费,并在追求完美的前提下,在客户需求时才拉动生产线进行生产。
4、最值得我们注意的是不断的改善,持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念,值得运用。
5、要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己,在价值观上要重塑对事物的看法,在工作中培养,什么是良好的工作习惯,比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了,我们可以主动去纠正,从细微的角落去做,防止大的问题发生。
6、我们每天要做的事情,如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上,应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上,这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙,这就形成了工作的一个良性循环。
7、另一方面就是要知道什么是"价值溪流",其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话,哪些是堵住溪流畅通的因素,找到问题所在,然后针对性的去分析,想办法去除最终使整个工艺流程更加合理,更加完善,使整个溪流畅通无阻,这就做到了精益生产的真正含义,要随时去找到可以改进的地方,力求做到完美。
8、工作中要区分哪些是有价值的工作,哪些是非价值的工作,什么是浪费的工作?在工作安排上要做到合理。其实我们平时所说的浪费并不简单的是物料的浪费,没有加值的工作其实也就是浪费,多余的工作更是浪费,所以在工作安排上给了我更多的启发,要把工作做好,做的有成效。
9、首先在工作安排上就要合理,就和制定工艺一样,如果一开始工艺就设计的不合理,那么可想而之后面的工作也随之不合理,问题的根源也就在此,要把问题在源头上解决掉。那么什么是我们该做的事呢!反言之就是做有价值的事,做客户需求的事,生产的目的就是为了满足客户的需求,客户不需要的产品等于废品,所以一切以客户的要求出发。
10、当然也不是说非价值的工作就不要做,像资料的整理、存档,设备的维护和保养。与客户联系,与相关人员沟通等,这些叫做非价值的工作但确是必要的工作,这些工作要合理的安排,安排不党或过份安排就成了浪费的工作。
11、在工作中避免浪费的工作,像犯错、发现错误、修正错误或重做等都属于浪费的工作,这些浪费的工作在我们生产中都存在,而且占总的工作比例还不小,要提高工作效率,减少浪费的工作很有必要。最大的浪费源自整个生产流程的安排,员工的工作是根据制定的工艺流程来操作的,工艺的完善起着关键的作用,比如说,从面料织造到漂染再到印花最后整理成品。
12、这其中人为的制度因素很多。每到一个工序之前要做的一件事就是面料的检验,在场地、人员、设备、时间上都浪费极大。当然造成检验的原因是质量问题,我先避开质量问题不说,如果没有这些质量问题,就不存在关关的检验,企业要顺利实施精益生产,平时的精益培训是很必要的呢,可以使精益思想深入人心。
1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。
2、(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动,节约生产时间。
4、(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题,还会滋长工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里,库存被认为是最大的浪费,必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中,基本上只有一个生产件在各道工序之间流动,整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是,在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点:同步一在不间断的连续生产流程里,必须平衡生产单元内每一道工序,要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员,避免一道工序的工作荷载一会儿过高,一会儿又过低。但是,在某些情况下,还必须保留一定数量的在制品库存,而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施,其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tact time)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间,也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下,产成品的库存会降低到最低限度(在下面的。个例子中,将会深入研究Tact time)。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善,还不足以实现精益化生产,还要进一步改善生产流程中的个别活动,以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下,生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性,必须通过减少生产准备时间,机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、(l)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是,认真细致地做好开机前的一切准备活动,消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤;
10、·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)
11、·尽可能变内在因素为外在因素;
12、·利用工业工程方法来改进技术,精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素,使效率提高。
13、(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProductive Maintenance,TPM)是消除停机时间最有力的措施,包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动,需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障,保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪,防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案,记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养,适时更换零部件,保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时,维修人员要召Z即来,随叫随到,及时处理。
18、由于在连续生产流程中,两道工序之间少有库存,若机器一旦发生故障,整个生产线就会瘫痪,因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标,必须致力于消除产生故障的根源,而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。此外,那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率,有两个方面,一是提高直接劳动利用率,二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器,这就要求对操作工进行交叉培训,交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性,便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究,以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行,其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高,而且也提高了产品的质量,因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用,确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下,一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生,便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动,排除了产生质量问题的原因,返工现象也大大减少,劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高,那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值,因而这些劳动通常被认为是间接劳动,若消除了产品价值链中不能增值的间接活动,那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低,劳动利用率也相应得以提高。总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化,而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题,让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人,能举出这样或那样的理由来反驳。但是,那些坚定不移走精益之路的企业,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。